3 différences entre les gestionnaires et les dirigeants

Travaillez-vous pour un manager ou un leader?
Si vous avez une équipe sous votre responsabilité, êtes-vous un manager ou un leader?

Ces deux questions s’appliquent au monde de l’entrepreneuriat ou à l’arène des entreprises américaines. Voici les trois dimensions que je suis venu observer. Chacune a des sous-implications plus profondes et plus larges. Naturellement, il y a plus de qualités, alors n'hésitez pas à les partager ou à les développer ci-dessous.

Fait les choses bien contre fait les bonnes choses

Merci Scott Adams

Y a-t-il une différence? Absolument. Un responsable est soucieux de s’assurer que les règles sont suivies correctement et que le travail est effectué avec précision. Ce rapport d'activité hebdomadaire? Mieux vaut le recevoir à temps et avec le titre, le formatage et les métriques précis, sinon il y aura du sang. Préparez-vous à avoir des réponses dans votre poche pour les questions les plus importantes. Les gestionnaires ne veulent pas faire de vagues, ils veulent donc s'assurer que les processus existants sont respectés. Cela ne veut pas dire qu’ils ont tort, mais simplement pour affirmer que les gestionnaires sont généralement peu enclins à prendre des risques, dans la mesure où ils préfèrent ne pas sortir du cadre d’un protocole ou d’une convention établis (même si les règles n’ont pas de sens). Les gestionnaires vous gèrent de la manière dont ils veulent plaire à leurs supérieurs, c’est-à-dire qu’ils suivent les instructions pour qu’aucune surprise (bonne ou mauvaise) ne se présente. Bien faire les choses est une autre façon de dire: minimiser les risques. Et bien que ce ne soit pas nécessairement une mauvaise qualité, ce n’est certainement pas très inspirant. (C’est mon opinion personnelle, cependant, que les managers ne sont en réalité que des suiveurs qui ont été promus à un titre et à un grade de salaire particuliers)

Les dirigeants font ce qu'il faut, même si cela implique de rompre les conventions. Si vous lancez un nouveau produit et qu'un rapport commercial hebdomadaire n'a aucun sens, un dirigeant ne vous demandera pas mécaniquement de le faire. Ils plaideront activement et établiront les attentes voulues pour modifier la cadence des rapports de manière plus appropriée ou pour se dispenser totalement de la pratique. Les dirigeants, soucieux de faire ce qui est bien, gèrent les gens en les encourageant à réfléchir de manière critique sur les raisons pour lesquelles une tâche doit être accomplie, plutôt que sur un suivi mécanique. Dans leur esprit, il est plus important de faire des tâches qui rapportent un temps précieux, plutôt que de simplement cocher un autre élément «obligatoire» de la liste de contrôle. Par conséquent, un dirigeant contestera de manière appropriée le statu quo en prenant des mesures sensées plutôt que de rendre le système heureux par défaut. Les dirigeants ne sont pas des sycophants qui veulent faire plaisir aux plus hautes puissances. Et les dirigeants ne tirent pas leur pouvoir de la hiérarchie ou du pouvoir de position (plus à ce sujet dans une discussion séparée). Ils ont laissé le mérite de leurs idées et de leurs pouvoirs de persuasion provoquer le changement.

Compter la valeur par rapport à la création de valeur

Hmm…

Les gestionnaires accordent la priorité à la quantification et à la mesure de la valeur. Ils sont souvent obsédés par le suivi des résultats afin de rendre compte de cibles spécifiques. Il n’ya rien de mal en soi et, en fait, il est essentiel de pouvoir déterminer des éléments tels que le revenu, les bénéfices, le volume, les coûts, etc. pour être un bon gestionnaire dans de nombreux cas. Toutefois, les gestionnaires qui sont hyper concentrés sur le calcul de la valeur ont tendance à passer à côté de la situation dans son ensemble, en visant des cibles à court terme pouvant nuire activement à une entreprise à long terme. Par exemple, j’ai déjà travaillé avec un chef de produit qui fixait délibérément des prix inutilement bas pour renforcer les métriques de base de l’installation logicielle initiale, ce qui était excellent pour mettre en avant la «traction» d’un nouveau produit. Il a commencé à abuser de l’argument par défaut: «Ce n’est pas grave, prenons d’abord le volume, puis inquiétez-vous de la rentabilité!» Parfois, même le volume ne peut pas sauver votre entreprise; Dans d’autres cas, même avec une tarification abyssale, vous ne pouvez obtenir aucun volume (ouch).

Les actions de ce responsable ont été extrêmement myopes, car les bas prix se sont retournés contre lui de quatre manières: 1) ont attiré des segments de clients citron qui n’étaient pas sérieux avec l’utilisation du logiciel, 2) diminué la valeur perçue du produit en deçà de sa valeur d’utilité réelle, 3) incité une guerre des prix avec les concurrents et 4) n'était pas un prix unitaire durable, même à grande échelle. En fin de compte, le produit a échoué. Il faut toute une équipe pour créer un excellent logiciel, et un seul mauvais gestionnaire pour éliminer toute la sueur et tout le travail difficile. Un manager qui est hyper concentré sur le calcul des résultats est tenté de sacrifier valeur et succès à long terme en s’assurant qu’il a atteint la «cible» pour certains objectifs à court terme. Cela semble idiot, mais cela arrive (plus souvent que vous ne le pensez).

Les leaders se concentrent sur la création de valeur. Ils ne négligent pas l’importance de mesurer les performances, mais pour eux, la quantification des résultats n’est qu’une pratique exemplaire fondamentale. Les vrais leaders réfléchissent toujours à la manière de développer la ligne du haut ou de minimiser la structure de coûts (d'où la création de valeur). Et pour ce faire, ils peuvent utiliser des itinéraires et des risques très créatifs, prenant souvent des paris calculés qui font augmenter les coûts à court terme, mais peuvent potentiellement générer des bénéfices inattendus à long terme. Le défi pour les dirigeants est de savoir comment inciter une organisation à accepter les risques à court terme et à gérer les attentes relatives à la stratégie à long terme, qui sera finalement rentable.

Il y a longtemps, alors que je n'étais qu'un petit garçon stagiaire à Wall Street, un vice-président de notre bureau de négociation exotiques nous a dit le premier jour de ma journée: «Ne vous inquiétez pas pour entrer à 6 heures du matin et rester jusqu'à 1 heure du matin juste pour entrer temps face à face [métrique de «dévotion» sans signification]. Vous n’êtes pas obligé de cogner à l’heure de l'apéro si vous ne voulez pas non plus utiliser la [métrique «joueur d'équipe»]. Je me soucie de la valeur que vous pouvez apporter à la table. Pouvez-vous choisir des métiers qui ont du sens pour vous? Et pouvez-vous exécuter des simulations qui suivent ces métiers? Pouvez-vous montrer à l'équipe la logique et les hypothèses que vous avez utilisées pour prendre les décisions? Un associé principal exécutera vos décisions sur de petits volumes expérimentaux. Ne vous inquiétez pas si les trades ne gagnent pas d’argent au début, nous devrons répéter l’expérience quelques fois avant de comprendre, alors tout va bien. Fais de ton mieux."

Ce gars était un leader qui cultivait une pensée indépendante et analytique. Il ne s’inquiétait pas de quelques dollars (des dizaines de milliers, en fait… souvenez-vous qu’ils sont petits ou grands, cela dépend de l’industrie et du domaine) à des fins de formation. Pour lui, laisser un stagiaire prendre quelques décisions pour apprendre des erreurs est un investissement et non une perte. Le pari à long terme pour ce dirigeant était que son peuple qui est habilité créera plus de valeur que par le suivi des écritures commerciales. Rappelez-vous que c'était à une époque (et probablement dans la plupart des entreprises) où les stagiaires devaient prendre un café et se faire bousculer tout en effectuant un travail de recherche subalterne (ou un jeu de rôle, si vous êtes dans le cas d'une MII) qui finissait de toute façon dans la déchiqueteuse. .

Remarque: la raison pour laquelle je devais faire appel à un associé principal pour exécuter mes transactions en petit volume était parce que, en tant que stagiaire de premier cycle, je n'avais pas encore pris les certifications financières requises (par exemple, les séries 52, 57, etc.). Ce qui est encore plus remarquable, c’est le fait que j’avais un mentor de vice-président génial, alors que la plupart de mes collègues étaient traités comme des domestiques sous contrat.

Gérer par peur vs mener par exemple

LOL

Les gestionnaires vous confient des tâches et vous expliquent (parfois sous-entendre) les conséquences de ne pas les remplir d'une certaine manière. Ils organisent une équipe autour de pénalités, soit explicitement, soit pires, en amenant des points sous la table sans le signaler à votre attention (jusqu’à ce qu’il soit déjà trop tard). Comme mentionné ci-dessus, les gestionnaires aiment mesurer des choses… et des personnes. Parfois, ces mesures ont un sens, et nous les appelons des KPI (Key Performance Metrics). D'autres fois, les gestionnaires sont simplement paresseux et se cachent mécaniquement derrière un mur d'exigences et de conséquences byzantines pour vous conduire comme un fouet fait un âne. Les gestionnaires qui le font partagent souvent des histoires du type «Oh, oui, tu vas vouloir faire X de cette façon, parce que la dernière fois que quelqu'un ne l'a pas fait, Z est arrivé et nous ne voulons pas de ça. C'est comme si on vous donnait un sage conseil, mais en réalité c'est juste une façon déguisée de dire: "À ma façon ou sur l'autoroute, Bub." Les gestionnaires sont exceptionnellement habiles à emballer dans une boîte-cadeau.

Les dirigeants, par contraste, diront quelque chose du genre: «J’ai fait la chose suivante en utilisant cette méthode. Cela a fonctionné alors, mais je suis ouvert à vous en utilisant une autre méthode, à condition d’atteindre le même objectif ou mieux. N'hésitez pas à utiliser ou à renoncer à ce que j'ai fait par le passé et à apporter des améliorations en cours de route. »Les dirigeants donnent généralement l'exemple de ce qui constitue de bonnes opérations ou de bonnes prises de décision, puis vous donnent la liberté d'interpréter, d'emprunter , improviser et améliorer le processus. Ils dirigent avec ouverture d’esprit et humilité, reconnaissant que leur exemple n’est qu’un moyen de sortir d’un grand nombre de solutions possibles. Les dirigeants vont vous montrer et vous guider avec leur expérience et leurs cas passés, mais ils ne vous prescrivent jamais le moyen exact d’atteindre le succès d’une tâche ou d’un objectif. Il n'y a pas d'ego impliqué dans le fait que sa manière soit la méthodologie «préférée». De plus, les dirigeants ne s’attendent pas à ce que vous imitiez le succès. Ils s'attendent à ce que vous l'inventiez. Et cela en dit long sur la question de savoir si un dirigeant vous fait confiance ou si un manager "vous fait confiance pour bien faire les choses".

Que vous ayez des managers (et pour être honnête, il y ait des bons et des mauvais) ou des leaders, vous devriez vous sentir bénis car vous pouvez apprendre des deux. Vous ne pouvez pas changer les gens avec qui vous travaillez, mais vous pouvez changer radicalement votre façon de travailler avec eux, si vous prenez le temps de comprendre leurs motivations et leurs inclinations.