Nous avons recommencé, comme un semis dans le sable (source)

Une équipe renaît après le départ enflammé de son gourou misanthrope

Nous avons regardé les braises vacillantes de notre vie précédente. Nous ne survivrions pas à un autre voyage à travers les flammes. Nous avions un choix: grandir ou périr. Nous avons choisi de grandir.

Le temps est l'école dans laquelle nous apprenons, le temps est le feu dans lequel nous brûlons —Delmore Schwarz (source de l'image)

Il y a quelques années, j'ai été témoin de la mort et de la renaissance d'une organisation. Auparavant, il était nourri d'un régime exclusif d'adoration de héros.

Notre héros a vécu assez longtemps pour se voir devenir le méchant.

Nous n'avons pas réussi à le renvoyer au bercail. Sans notre héros, nous nous trouvions maintenant face à une date-limite qui voulait dire vie ou mort pour la société. Nous avions deux priorités immédiates.

Premièrement, nous avons eu des mois pour terminer un projet qui avait des difficultés dans les limbes pendant des années. Si nous ne le faisions pas, nous serions tous bientôt au chômage. Cela signifierait le «craquement» tant redouté: quatre-vingts, quatre-vingt-dix, cent heures de travail par semaine pour que chaque membre de l'équipe puisse nous mener à la ligne d'arrivée. C’est une histoire pour un autre jour.

Cette histoire concerne notre autre priorité immédiate:

Nous devions veiller à ce que cela ne se reproduise plus.

Cet essai décrit les leçons que nous avons tirées de la chute de notre héros. Il s’agit de la façon dont notre organisation a été réinventée de haut en bas et de ce que nous avons appris en cours de route.

Réorganisation

Notre premier échec a été un échec de la direction. Certes, le responsable de notre ex-héros l’avait manqué de multiples façons. Le licenciement de son manager était un début, mais le problème n’est pas apparu isolément.

Nous avons examiné notre structure de gestion. Comment avons-nous, en tant qu'organisation, permis une telle catastrophe?

Nous avions structuré le groupe en fonction des gammes de produits. Chaque ligne de produits avait sa propre équipe dirigée par un chef de produit. Les membres de l'équipe étaient des ressources techniques, chacun responsable d'une partie différente du produit.

Pour les produits logiciels, il fallait fournir un membre de l’équipe pour chaque couche technique. Un administrateur de base de données, développeur back-end, développeur front-end et utilisateur concepteur d'expérience.

Ensemble, l'équipe était responsable du produit complet.

Lignes de montage: bon pour la production en usine. Mauvais pour le travail créatif. (la source)

Nous avions ainsi grandi de manière organique à partir de notre premier produit. Lorsque nous avons ajouté de nouveaux produits, nous avons créé de nouvelles équipes.

Ce fut le premier ingrédient de notre disparition.

Nous organiser de cette façon a créé des silos. Dans les silos, chaque membre du personnel avait adopté des approches différentes pour résoudre le même problème.

La question la plus importante de la perte de notre héros était l'isolement. Les autres membres de l’équipe ne pourraient pas venir aider notre héros sans un temps d’accélération considérable.

Les collègues d’autres silos ne connaissaient pas le produit. Les collègues de son silo ne connaissaient pas la technologie.

Les chefs de produits non techniques n’étaient pas efficaces pour superviser les travaux techniques. Les membres du personnel n’étaient pas efficaces pour collaborer au sein de silos car ils travaillaient chacun sur une partie différente du produit.

Entrez la matrice.

Non, pas cette matrice. (la source)

Nous nous sommes réalignés autour de lignes de composants dans une structure «d'organisation matricielle».

Pour les logiciels, cela signifiait une équipe de base de données, une équipe back-end, une équipe front-end et une équipe d’expérience utilisateur.

Chaque équipe avait à présent un responsable technique capable de comprendre et de fournir des informations utiles sur son travail. Les responsables produits ont coordonné leurs projets au sein des équipes techniques.

Cela a empêché les individus de créer des goulots d'étranglement sur leurs produits. Nous pourrions transférer beaucoup plus de ressources sur des composants retardés beaucoup plus facilement.

Cela a également favorisé une collaboration beaucoup plus étroite. Les membres de l'équipe pourraient échanger leurs idées et obtenir des commentaires utiles. Les autres membres de leur équipe ont compris leur travail.

La visibilité était un autre avantage clé.

Là où il y a de la fumée, il y a probablement du feu. Mais que faire si vous ne pouvez pas voir la fumée? (la source)

Une dure leçon que nous avons apprise de notre héros déchu est qu’il n’a jamais été le héros que nous pensions le croire. Il s'est forgé une bonne réputation grâce à un travail solide dès le début.

Plus tard, il a abusé de l'effet de silo pour garder les autres personnes hors de son bac à sable. Il se fraya un chemin autour de toute inspection de son travail. Son manager n’avait pas les connaissances techniques pour le deviner et le prenait au mot.

Une fois le rideau tiré, nous avons réalisé ce qu’il produisait vraiment. Il avait pris beaucoup de raccourcis et avait finalement créé un désordre sans valeur.

Qui gardera les gardes eux-mêmes?
Juvénal

La nouvelle structure matricielle a permis à notre personnel technique de perdre tout contrôle. Leur nouveau responsable technique les a tenus responsables de la qualité de leur travail. Ils ont également appris à se tenir mutuellement responsables, car ils étaient désormais prêts à soutenir leurs produits respectifs.

Il a également fourni au moins deux réviseurs de gestion pour chaque produit et composant: le responsable technique et le responsable de produit. Les chefs de produit n’avaient toujours pas de savoir-faire technique, mais ils étaient utiles pour repérer les goulots d’étranglement. Ils ont également fourni un contrôle sur les pistes technologiques.

Ne partez pas à la poursuite de Waterfall: allez maigre

Le processus de cycle de vie de nos produits n'était pas durable. Nous avions utilisé une approche «en cascade».

On l’appelle cascade parce que tout va bien jusqu’à ce que vous quittiez le bord. (la source)

Nous avons passé des semaines ou des mois avec les parties prenantes à parcourir des maquettes de produits. Cela a généré des dizaines ou des centaines de pages de documents décrivant toutes les fonctionnalités «requises».

Chaque fonctionnalité avait le même poids et le processus était tout ou rien: le produit n'était pas prêt à être commercialisé tant que chaque fonctionnalité n'était pas terminée.

Le problème que nous avons rencontré avec cette approche - le problème que beaucoup ont rencontré - est que le reste du monde n’est pas resté immobile pendant la construction du produit.

Nos clients en voulaient plus. Ils ont vu ce que les autres avaient fait, ils ont eu de nouvelles idées pour de nouvelles fonctionnalités et certaines anciennes fonctionnalités sont devenues inutiles.

L’étiquette péjorative à cet égard est «rampement de la portée».

Je préfère le terme «réalité».

Il doit y avoir de nombreux anciens dirigeants de Blockbuster qui ont maudit le «glissement de la portée» du secteur de la location de films. Beaucoup de responsables de produits Kodak ont ​​sûrement foutu le «glissement de la portée» dans l’industrie de l’imagerie en fermant leurs usines.

Notre processus de gestion des produits ne correspondait pas à la réalité des besoins de nos clients. Nous l'avons donc allumé.

Ce fut notre entrée dans le monde de la gestion de processus Lean. Pour nos produits logiciels, nous sommes devenus agiles.

Nous avons concentré nos communiqués sur la différenciation la plus grande des produits existants. Nous avons commencé à acheter beaucoup plus que ce que nous avions construit.

Avec le temps, il était possible que la plus grande valeur ajoutée soit la personnalisation d'un composant de produit de base. Mais ce fut beaucoup, beaucoup de cycles après la libération de produit viable minimum.

Nos clients n’avaient pas besoin ou ne voulaient pas de produits entièrement personnalisés, de sorte que la plupart du temps passé à réinventer des composants de base était du temps perdu.

Le «fluage» Scope est devenu l’occasion de nous différencier davantage des produits existants. Nous avons tout cuit en cycles de deux semaines. L'innovation est devenue à faible risque et changer de direction est devenu facile.

Mais l'innovation n'était possible que dans un environnement où tout le monde était prêt à travailler ensemble.

Responsabilité pour le comportement, pas seulement la performance

Je me suis marié par un juge. J'aurais dû demander un jury.
Groucho Marx

Nous avons appris à étouffer le comportement problématique dans l'œuf. Notre expérience avec notre héros devenu méchant a enflammé cette leçon dans mon psychisme.

À un poste plus récent, l’un de mes chefs de file avait un jeune employé de premier plan qui avait beaucoup à offrir mais aussi beaucoup à apprendre. Le responsable a fourni des commentaires approfondis et attentionnés sur sa première évaluation du rendement.

L'employé a rejeté les commentaires. Il a escaladé à moi et à mon patron. Il a estimé que sa performance l'emportait sur son comportement. Nous avons répondu avec un rejet ferme mais gentil de cette thèse. L'employé a quitté le lendemain.

Nous l'avons remplacé par une nouvelle ressource junior désireuse d'apprendre. Tout le monde était plus heureux.

Que voulez-vous dire, personne n’est parfait?! Je suis parfait! (la source)

Le processus de retour d'informations n'est pas unidirectionnel. Je contacte individuellement les rapports directs de chacune de mes pistes pour voir si elles ont des commentaires. J'encourage mes responsables et leurs rapports à informer mon patron de ma performance.

Il s’agit d’un processus continu, mais il fait également partie des évaluations formelles de performance.

Le monde du travail est en train de changer.

Beaucoup de gens commencent à prendre conscience du fait qu'ils sont responsables de leur comportement.

Certaines entreprises tolèrent ce génie insupportable parce que ses performances sont si bonnes qu’elles excusent quoi que ce soit.

Soyons honnêtes: c’est généralement sa performance.

Cela soulève plusieurs questions. Quel comportement n'est pas toléré? Quel est le rapport entre travail acceptable et mauvais comportement? Qui doit être dérangé par le comportement pour que nous en prenions connaissance?

Si vous tolérez des manifestations évidentes et publiques de toxicité, attendez-vous à ce que votre équipe ne se sente pas en mesure de signaler des comportements plus subtils. Un mauvais comportement se produisant sous la surface est encore plus dommageable.

En fin de compte, une culture de travail très destructrice - telle que celle qui accepte le harcèlement - peut en résulter.

J'établis toujours des limites claires sur le comportement acceptable. Lorsqu'un membre de l'équipe franchit la frontière, je précise qu'une répétition de performance aura des conséquences spécifiques.

Parfois, ils n'écoutent pas.

Je suis à travers.

C'est généralement tout ce qu'il faut. La personne reçoit l'un des deux appels de réveil. Dans le meilleur des cas, ils apprennent que leur comportement était inacceptable et se reforment.

Parfois, ils apprennent plutôt que nous ne tolérerons pas leur comportement et ils s'en vont. De toute façon, nous sommes tous les deux mieux lotis.

Mise à l'échelle des équipes avec des processus et de la documentation

Les défauts ne sont pas gratuits. Quelqu'un les fabrique et est payé pour les fabriquer.
W. Edwards Deming

Les gens n’ont pas l’échelle, mais les équipes Nous avions permis à notre héros de devenir un goulot d'étranglement. Il s’est avéré qu’il était un tigre de papier, mais même s’il avait été tout ce qu’il prétendait, il aurait été injuste de ne dépendre que de lui.

Nous avions manqué de toutes les règles de base sur la façon de contribuer à notre produit. Chacun a construit ses propres pièces isolément, sans directives ni garde-fous. Nous n'avons eu aucun processus formel.

Il était presque impossible d'amener de nouvelles personnes dans les silos de l'équipe. Les nouveaux membres de l'équipe ont eu besoin de plusieurs mois de formation individuelle avant de pouvoir contribuer.

Au lieu de nous attaquer de front à ce problème, nous avons opté pour la solution de facilité. Nous avons simplement ajouté de nouvelles équipes pour créer de nouveaux produits.

Nous l’avons attribuée à des douleurs de croissance et avons supposé que nous le découvririons plus tard.

C'était mauvais pour nous et c'était mauvais pour notre personnel. Les gens ne pouvaient pas se lancer dans de nouveaux projets passionnants. Ils ont dû passer tout leur temps à soutenir leur travail existant. Cela a contribué au crash et à la brûlure que nous avons connus.

Paradoxalement, notre ex-héros avait fomenté cette approche. Lui et les autres membres de notre organisation considéraient les silos comme une sécurité d’emploi: s’ils pouvaient à eux seuls soutenir un produit, ils seraient prêts à vivre.

La sécurité d'emploi. (la source)

Le problème est que la sécurité a deux côtés. Une porte peut vous empêcher d'entrer ou vous maintenir à l'intérieur - cela dépend de la personne qui détient les clés. Nous avions permis à notre peuple de construire des portes sur lesquelles personne ne possédait de clé.

Après avoir réaligné nos équipes, nous avons réinventé nos processus d’équipe. Nous avons collaboré entre les équipes pour définir les limites de la société pour les tâches courantes.

Chaque équipe avait également la responsabilité de créer et de documenter ses propres processus internes. Les gestionnaires ont examiné ces processus pour s'assurer qu'aucune équipe ne devienne trop idiosyncrasique.

La normalisation et la documentation de nos processus et produits nous ont permis d’embarquer facilement du nouveau personnel. Cela signifiait également que les gens pouvaient se déplacer d'une équipe à l'autre, ouvrant ainsi une nouvelle voie à la croissance de carrière.

En fait, nous avons encouragé le personnel à passer d’une équipe à l’autre. Cela a permis de diffuser de bonnes idées dans toute l'organisation.

Cela a également permis à nos produits d'avoir un «regard neuf», car les personnes qui l'avaient seulement regardé d'un point de vue voulaient en soutenir un autre. Le personnel a pris conscience de ce qui facilitait la vie les uns des autres.

Les processus et la documentation ne sont pas une panacée, mais ils fournissent une base de référence. Cette base de référence permet d’itérer et d’améliorer votre façon de travailler, pas seulement ce que vous produisez.

J'espère que vous ne devez pas vous améliorer autant que nous, mais tout le monde commence quelque part.

Conclusion

Le soleil se lève aussi. (image de l'auteur)

Les personnes sont la ressource la plus chère dans une organisation du savoir. Les erreurs qu'ils commettent sont très coûteuses. Et, comme Deming l'a fait remarquer, ils sont payés pour les fabriquer.

Les erreurs sont donc une sorte d'investissement.

C’est à nous tous d’assurer un retour sur investissement. Si nous ne faisons rien, le retour sera un héritage d'échec. Cela rendra les clients malheureux. Cela brûlera le personnel. Cela peut mettre fin à une entreprise.

Alternativement, une erreur peut fournir la compréhension qui enregistre une entreprise.

La plupart des erreurs se situeront quelque part entre ces deux extrêmes. Nous pouvons mettre le doigt sur la balance si nous agissons à temps. On peut refuser que l'histoire se répète.

Pour réussir, il faut une introspection honnête: l’erreur était-elle inévitable? Étions-nous conscients des risques que nous courions? Où avons-nous échoué en tant qu'individus? Où notre dynamique d'équipe a-t-elle échoué?

Où ai-je échoué?

Nous aurions peut-être pu éviter bon nombre des conséquences que nous avions subies si nous avions agi différemment. C'est inconnaissable. Nous nous sommes réformés nous-mêmes juste à temps pour éviter une conflagration totale.

Nous avons appris beaucoup plus de leçons que celles présentées ici. Nous avons anonymement interrogé la satisfaction du personnel. Nous avons imposé plus de vacances. Nous avons créé des processus d'assurance qualité spécifiques. Nous avons retravaillé notre processus d'évaluation du rendement. Nous avons modifié notre structure de récompense pour décourager le syndrome du héros.

Tout ça et plus encore.

Nous savions que nous devions apprendre de nos erreurs ou être condamnés à les répéter. Nous avons donc appris. Nous ne sommes pas exempts d’erreur, et nous apprenons encore aujourd’hui.

J'espère que vous aussi pourrez apprendre de nos erreurs. Surtout, vous devriez apprendre de vos propres erreurs. Après tout, le phénix ne naît que tous les 500 ans et nous l’avons déjà épuisé.