Le 3 avril 1995, un homme du nom de John Wainwright passa une commande sur Amazon.com pour un livre intitulé Fluid Concepts and Creative Analogies. L'histoire a maintenant enregistré cela comme étant le premier achat effectué sur Amazon.com. Le 19 novembre 2007, Amazon a publié la première version du lecteur de livres électroniques Kindle. Tous les best-sellers du New York Times étaient vendus au prix de 9,99 $. Ce jour deviendrait un moment décisif pour la «révolution numérique» des éditions. Le 3 novembre 2015, Amazon a ouvert à Seattle sa première librairie physique en brique et mortier, dotée de véritables étagères en bois et de livres tangibles.

Ces trois dates, qui couvrent un total de deux décennies, ne sont pas seulement des moments clés de la biographie d’Amazon et des points cruciaux de l’édition du livre, elles constituent également un tournant dans ce que beaucoup perçoivent comme une guerre de plusieurs décennies entre l’industrie du livre et Amazon. C’est une guerre qui a eu de multiples conflits, c’est une guerre qui a mis à mal une relation autrefois mutuellement bénéfique, et c’est une guerre qui n’a jamais vraiment été.

Dans The Everything Store, une biographie d'Amazon publiée en 2013, Brad Stone, écrivain de Bloomberg Businessweek, note ce qui allait devenir le premier théâtre de cette prétendue guerre entre Amazon et l'industrie du livre:

Les Américains affluent vers les grands détaillants pour leur commodité et leurs prix bas. Mais à un moment donné, ces entreprises deviennent si grandes qu’une contradiction dans la psyché collective du public se révèle. Nous voulons que les choses soient bon marché, mais nous ne voulons pas vraiment que les magasins spécialisés dans la grande distribution se trouvent dans la rue ou dans la librairie locale, dont le commerce est assailli depuis des décennies, d'abord par la montée en puissance de librairies telles que Barnes & Noble. et maintenant par Amazon.

Ce sentiment d’insécurité, de «ce qui va se passer maintenant», est un sentiment qui se produit chaque fois que de nouvelles technologies, souvent qualifiées de «perturbatrices», entrent sur le ring avec une industrie riche en traditions. Certains spéculent que tout est sur le point de changer, d’autres prétendent que la tradition persistera.

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Alors que les effets de la vente au détail en ligne restent à démontrer, les avantages qu’un détaillant en ligne aurait par rapport à un détaillant physique sont rapidement apparus. Comme l'a noté John Thompson dans son examen de l'édition de livres au XXIe siècle, Merchants of Culture:

En offrant plus d'un million de titres [un détaillant en ligne] pourrait exceller dans la sélection; en étant ouvert 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 et dans le but d'expédier les livres directement aux clients le plus rapidement possible, il pourrait offrir un score élevé en termes de confort; et en escomptant une proportion substantielle de ses titres, il pourrait concurrencer les grandes surfaces en matière de prix.

Sélection. Commodité. Prix. Pour les détaillants en ligne, les soucis liés aux stocks et les dépenses exorbitantes liées à la vente au détail physique ont également disparu. Il n’est pas difficile de comprendre pourquoi les libraires traditionnels estiment que leur entreprise est sur le point d’être perturbée d’une manière qui pourrait rapidement devenir fatale.

Mais pour toutes ces peurs, l’effet ressemblait davantage à celui d’une légère ondulation qu’au raz-de-marée. En 2005, dix ans après la première vente de livres d'Amazon, la part de marché d'Amazon pour un best-seller commercial à couverture rigide (trois semaines après publication) s'élevait à 2,9%, soit plus de la moitié de la taille du prochain plus petit acteur, Borders, à 8%. sept fois plus petit que Costco, le plus gros acteur du marché, à 21%. Bien que ce soit un exemple, l’écart montre clairement que, malgré toutes les prophéties de la perturbation, les détaillants traditionnels sont restés forts.

Ceci est négligé dans le magasin Tout. Stone fournit un compte-rendu détaillé de la naissance et de la croissance d’Amazon, ainsi que de son entrée dans l’industrie du livre, mais laisse généralement de côté les effets qu’elle a eu sur le reste du domaine. C’est particulièrement regrettable compte tenu de la réputation d’Amazon qui a bouleversé tous les secteurs de son activité, comme c’est le cas lors de l’acquisition de Whole Foods en 2017, de son annonce de début 2018 selon laquelle elle se lancerait dans le secteur de la santé, et de nombreux autres cas.

Une scène similaire se reproduirait en 2007, après que le PDG et fondateur d'Amazon, Jeff Bezos, eut révélé le Kindle. Cette décision a sans doute été plus perturbante que l’entrée de la société dans l’industrie en 1995. Bezos a commencé l’annonce en demandant, de manière rhétorique, à la manière «nous sommes sur le point de changer le monde» que les chefs d’entreprise de technologie font régulièrement: La question intéressante à laquelle il faut réfléchir est de savoir pourquoi les livres sont le dernier rempart de l'analogique?

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Cette fois-ci, le théâtre de la guerre est celui qui, une fois groupés et reliés, devient un livre: la page. Avec sa technologie E-Ink sophistiquée, sa capacité de contenir dix livres comme si vous en portiez un, et la facilité avec laquelle elle vous permettait d’ajouter à votre collection, le Kindle constituait une menace pour l’édition, la vente de livres , et aussi la lecture de livres. En fait, d'après un récit dans le livre de Brad Stone, Jeff Bezos était très clair sur sa vision du Kindle, déclarant à Steve Kessel, qui dirigerait l'équipe de développement de Kindle connue sous le nom de Lab 126: «Je veux que vous procédiez comme si est de mettre tout le monde vendant des livres physiques d'un travail. "

Le même débat a eu lieu concernant la viabilité des livres électroniques, à l’instar de l’émergence de la vente au détail en ligne. Comme le note John Thompson:

Les avis étaient partagés quant à la manière dont la révolution des livres électroniques, si en fait c'était une révolution, allait probablement se produire. D'un côté, les défenseurs du numérique qui, insensibles aux déceptions de la décennie précédente, restaient fermement convaincus que la révolution des livres numériques arriverait à terme. De l'autre côté se trouvaient les sceptiques numériques qui restaient attachés au livre traditionnel sur papier […]

L’effet que le Kindle aurait, en introduisant l’ère des livres électroniques, était bien plus important que dans la vente au détail lorsque Amazon a fait son entrée sur le marché - et encore plus après la sortie du Kindle 2 en 2009 - et une grande partie de cela peut être attribuée à la stratégie de tarification de 9,99 $ imposée par Amazon. «Le nouveau prix bas des livres électroniques les plus vendus a tout changé. Cela a fait pencher la balance du côté numérique, accentuant la pression sur les détaillants physiques, menaçant les librairies indépendantes et donnant à Amazon encore plus de pouvoir sur le marché », écrit Brad Stone dans son livre.

Encore une fois, The Everything Store n'a pas réussi à saisir la gravité de ce changement. Il aborde en détail le développement du Kindle dans un silence, des grandes motivations de Jeff Bezos à la minutie technique des appareils eux-mêmes, mais il omet une fois de plus les retombées. Stone discute effectivement de la relation d'Amazon avec les éditeurs et de la façon dont leur relation s'est affaiblie à la suite de l'introduction du Kindle et du prix de 9,99 $, ainsi que de la rivalité avec Apple, mais on en dit peu sur la manière dont le Kindle a affecté la vente de livres physiques et le paysage de l'édition. dans son ensemble.

En 2015, deux décennies après son entrée sur le ring en tant que détaillant de livres en ligne, Amazon a ouvert une librairie de brique et de mortier dans sa ville natale de Seattle. Depuis lors, il a ouvert plusieurs autres sites, ainsi qu'un dépanneur Amazon Go, avec plus des deux sur le pont, dans un tour surprenant pour la société de technologie qui s'est démarquée en tant que détaillant en ligne et leader de la révolution numérique. .

Photo de Stephen Brashear (à gauche) et David Ryder (à droite), via Getty

Pourquoi, alors, Amazon est-il soudainement pivoté vers la vente au détail physique? Outre l'utilisation de magasins physiques en tant que laboratoires pour expérimenter la technologie et rassembler des données sur les consommateurs, il existe quelques réponses possibles. Compte tenu de la portée sans cesse croissante d’Amazon, le fait d’avoir des magasins physiques répartis dans tout le pays constitue un avantage considérable pour la logistique (livraison, expédition, etc.), ce sur quoi Amazon se concentre de plus en plus. Les magasins de brique et de mortier aident également Amazon à faire face à sa rivalité avec Wal-Mart, le plus grand détaillant au monde en termes de chiffre d’affaires et son concurrent le plus direct.

Entre-temps, il semble que les rapports sur la révolution numérique - du moins en ce qui concerne les livres - ont été grandement exagérés. Les librairies traditionnelles semblent faire leur grand retour, les livres imprimés de divers marchés continuent de vendre plus que les livres électroniques, tandis que les ventes de livres électroniques vont dans la direction opposée. Qu'est-il arrivé? Est-ce une preuve supplémentaire que l'édition de livres est l'une des entreprises les plus imprévisibles au monde ou sommes-nous simplement dans l'impossibilité de prédire l'avenir?

En 1962, un professeur en communication, Everett Rogers, a publié un livre intitulé Diffusion of Innovations. Sa théorie était que l'adoption d'une innovation donnée dépend de l'innovation elle-même, des canaux de communication, d'un système social et du temps, et que sa durée de vie est définie par cinq segments distincts: innovateurs, adopteurs précoces, majorité précoce, majorité tardive et les retardataires. Cela nous donne peut-être une explication.

D'après Rogers, E. (1962) Diffusion d'innovations / domaine public.

Les deux premiers points de l’ascension d’Amazon - son entrée dans l’industrie du livre en tant que détaillant en ligne et sa promotion des livres électroniques - peuvent tous deux être considérés comme des innovations, car dans les deux cas, Amazon a avancé une idée nouvelle et à contre-courant. Depuis leurs présentations respectives, ils ont tous deux pris une trajectoire qui ressemble à celle de la vague d’innovation de Rogers: une progression lente mais constante à mesure que les innovateurs et les utilisateurs précoces rattrapent leur retard, puis un coup de pouce rapide une fois que la majorité initiale l’a rejoint.

Ensuite, les choses changent. La croissance de la part de marché des livres électroniques a depuis atteint un plateau, ce qui laisse à penser que ceci est le résultat de ce que Rogers a qualifié de "diffusion échouée", à savoir lorsqu'une innovation, pour quelque raison que ce soit, ne parvient pas à une adoption complète. . Cela passe le test olfactif. Il n’est pas particulièrement difficile de trouver des personnes qui s’abstiennent de lire et de lire des livres électroniques, que ce soit par amour pour la pureté des livres physiques ou simplement par pure obstination. Il est clair que les lecteurs électroniques n’ont pas atteint le niveau d’adoption - c’est-à-dire une masse critique - que les smartphones, par exemple.

L'échec de la diffusion des liseuses et des livres électroniques peut s'expliquer de deux manières. La première est que les lecteurs électroniques comme le Kindle ne sont pas du tout des innovations. Ce n'était «pas un concept révolutionnaire, ni une technologie révolutionnaire», déclare Keith Gessen de Vanity Fair. John Thompson note une synthèse de l'innovation en matière de lecture et de publication de livres électroniques par un vétéran du secteur des technologies qui a beaucoup travaillé avec les éditeurs:

Vous ne faites que reproduire l’expérience narrative du tournage de page et de la lecture linéaire sous forme numérique. Améliorez-vous l'expérience pour la plupart des utilisateurs? Probablement pas - vous êtes probablement en train de dégrader l'expérience pour la plupart des utilisateurs en termes de résolution, de commodité et de tout le reste.

Cela aide à comprendre pourquoi la révolution numérique des livres n’a jamais surmonté la bosse. La majorité tardive n’adoptait jamais pleinement l’innovation, car celle-ci n’était pas vraiment une innovation. La majorité des débuts et les innovateurs ne l’ont tout simplement pas compris à cause de la confluence de leur nature technophile et de l’insuffisance de temps qui s'est écoulé pour que leurs lunettes roses se fanent.

Deuxième explication: Amazon a décidé de ne pas mettre tous ses œufs dans le panier du Kindle et a commencé à se diversifier. Comme le note Stone dans The Everything Store, «Bezos a commencé à investir dans de nouveaux domaines». Cela comprenait, entre autres, «la fixation et l'amélioration de l'efficacité de ses centres de distribution», ainsi que «l'apprentissage des méthodes byzantines du vêtement». Entreprise."

Depuis la publication de The Everything Store en 2013, Amazon a également augmenté ses investissements dans Amazon Prime Video, commencé à supprimer progressivement UPS de son propre service d'expédition, Shipping With Amazon, et s'est lancé dans le secteur de l'épicerie, parallèlement à l'activité déjà évoquée précédemment. librairies de mortier et magasins de proximité. Bien que les livres fassent toujours partie intégrante de leurs activités, le développement des catégories est tout aussi essentiel, sinon plus.

C’était la conception de Jeff Bezos. Dans l'introduction de son livre, Brad Stone décrit un échange qu'il a eu avec Bezos, dans lequel le PDG d'Amazon a expliqué pourquoi il pensait que sa société était différente des autres:

Nous sommes vraiment centrés sur le client, nous sommes véritablement orientés vers le long terme et nous aimons vraiment inventer.

Bien que ces mots ne le désignent pas explicitement, ils - avec une longue feuille de route et une réputation bien connue - font allusion à ce que l’on appelle la longue queue.

Un exemple de graphique de la longue queue. Image de Hay Kranen / Domaine public.

The Long Tail, un terme inventé par Chris Anderson, auteur de The Long Tail: Pourquoi l'avenir des entreprises se vend de moins en moins, est la théorie selon laquelle «notre culture et notre économie s'éloignent de plus en plus des priorités «frappe» en tête de la courbe de la demande et vers un grand nombre de niches dans la queue. »La théorie est que, parce qu'un feu deux fois plus intense brûle deux fois moins longtemps, c'est dans l'intérêt des entreprises, à long - à long terme, pour rechercher les incendies capables de brûler de manière fiable deux fois plus longtemps, même si cela signifie qu'ils brûlent avec moins d'intensité.

Dans un article de 2004 qu'il a écrit dans Wired, Anderson a exposé trois principes d'une approche de vente à longue queue: rendre tout disponible, réduire les prix, puis m'aider à les trouver. La réputation bien établie d’Amazon dans le monde de la vente au détail témoigne de ces principes.

  • Rendre tout disponible. Au cours d’une soixantaine de rencontres avec des investisseurs moins d’un an après la naissance d’Amazon, Jeff Bezos a présenté sa vision d’Amazon. Une de ses convictions: "que l'étagère infinie du Web permettrait au revendeur de réaliser son rêve: tout, un magasin offrant une sélection infinie". En 2004, lorsque Bezos a réuni l'équipe chargée de développer le Kindle, il a nommé Lab 126. Nous apprendrions plus tard que le 1 représente le a et le 26 le z, ce que Stone note comme une "indication subtile du rêve de Bezos de permettre aux clients d'acheter n'importe quel livre jamais publié, de a à z".
  • Réduire les prix. À la suite d’une bataille juridique contre Toys R ’Us en 2004, Bezos a embauché un homme nommé Kal Raman pour aider à régler les problèmes au cœur du désaccord. Raman avait une autre tâche: améliorer les bots de tarification, qui étaient «des programmes automatisés qui exploraient le Web, espionnaient les prix des concurrents, puis ajustaient les prix d’Amazon en conséquence, en veillant à ce que la ferme demande de Bezos que la société obtienne toujours le prix le plus bas, hors connexion ou en ligne, ce serait satisfait. »Lorsque Bezos a présenté le Kindle, il a aveuglé les éditeurs en leur imposant une norme infâme, à 9,99 $. Le lendemain de son acquisition officielle de Whole Foods, Amazon a réduit les prix notoirement élevés du magasin.
  • Aidez-moi à les trouver. Beaucoup a été fait sur les algorithmes de recommandation d'Amazon. L'anecdote par excellence raconte comment Into Thin Air de John Krakauer a permis à l'observateur plus obscur de Touching the Void, de Joe Simpson, de surseoir à l'ombre du livre de Krakauer, en grande partie grâce à un reportage publié sur Amazon.com: article également acheté ”sidebar. C’est une fonctionnalité qui est au cœur de la vente au détail en ligne comme Amazon.com, des éditeurs en ligne comme The Atlantic et des plates-formes de médias sociaux comme YouTube. S'il existait une sauce secrète pour Internet, les algorithmes de recommandation le seraient.

Rendre tout disponible. Couper les prix. Aidez-moi à les trouver. Amazon, que Jeff Bezos le reconnaisse ou non, est un magasin Long Tail. Mais cela ne s’arrête pas là.

Anderson a d'abord décrit sa théorie à l'attention des détaillants, et des détaillants en ligne en particulier, qui, selon lui, avait l'avantage, de la même manière que John Thompson, de disposer d'un espace de stockage apparemment illimité et de la capacité de atomiser la culture, par exemple en divisant un album en treize titres distincts. - mais on pourrait soutenir qu’il est encore possible d’affiner sa théorie.

Rendre tout disponible. Couper les prix. Aidez-moi à le trouver. Résumez chacune de ces choses jusqu'à leur essence, et voici ce que vous obtenez: soyez malléable, donnez-moi un bon rapport qualité-prix et facilitez l'expérience. Une fois que vous avez fait cela, la théorie d’Anderson sur la longue queue s’applique aux entreprises en général, et pas seulement aux détaillants. Dans le contexte d'Amazon, quelque chose d'autre devient clair: Amazon n'est pas simplement un magasin Long Tail; Amazon est une société à longue queue.

Examinez les propriétés Amazon mentionnées à ce jour: Amazon.com, Kindle, Amazon Prime Video, Expédition avec Amazon, Whole Foods et Amazon Go. D'autres services qui n'ont pas été mentionnés: Amazon Web Services, sans doute l'entreprise la plus rentable d'Amazon; Amazone d’Amazon, chef de file d’A.I. développement et figure dominante sur le marché des assistants numériques; Audible, le fournisseur de livres audio le plus utilisé; et Twitch, le réseau le plus populaire pour le streaming de jeux vidéo. À ce stade, il est plus difficile de dresser une liste de choses qu’Amazon ne peut pas faire pour vous.

Le fil invisible qui relie la quasi-totalité de ces services est donc Prime, un abonnement payant qui a commencé comme un service d’expédition mais qui a depuis intégré les autres services d’Amazon. En plus de vous permettre de recevoir vos achats en deux jours, Prime vous donne également accès à Prime Video, à Prime Music, à davantage de stockage en nuage pour vos divers appareils et à du contenu gratuit sur Twitch. Amazon vous propose ce forfait unique en son genre avec un seul, très bien rangé, frais. Bien que les frais aient augmenté, la liste des avantages continue de s'allonger également, mais vous comprenez tout de même que j'ai trouvé un sentiment de trésors, car il s'agit avant tout d'obtenir un bon rapport qualité-prix.

Et comme tous les services sont regroupés sous un même toit, ils disposent tous d’une synergie intégrée et d’une compatibilité croisée facilitant leur utilisation. Achetez une copie de The Everything Store sur Amazon.com et informez-en que les clients qui l'ont acheté ont également acheté un appareil Alexa et que ces deux éléments peuvent être chez vous en deux jours avec un abonnement Prime, ce qui vous permet de: Diffusez le film primé exclusif Amazon By, Manchester By the Sea, sur Prime Video pendant que vous attendez. Une fois arrivé, Alexa pourra vous écouter de la musique via Prime Music et vous guider vers Amazon.com, où le cycle se poursuit. Jeff Bezos a un jour déclaré: «Lorsque nous remportons un Golden Globe, cela nous aide à vendre plus de chaussures», ce qui vous donne une idée de l'écosystème créé par Amazon.

Soyez malléable, donnez-moi un bon rapport qualité-prix et facilitez l'expérience. Amazon peut être ce que vous voulez, un magasin où vous pouvez acheter n'importe quoi, un fournisseur de divertissements, l'infrastructure informatique de votre entreprise; tout cela peut représenter pour vous une valeur inestimable, et cela peut vous aider à chaque étape du processus. Même si Amazon est le Everything Store, il s’agit également de Long Tail Company.

C’est tragique, Brad Stone ne s’en est pas rendu compte. Dans le chapitre d'introduction de son livre, Stone fournit un résumé succinct du parcours d'Amazon, notant qu'Amazon «ravit fréquemment ses clients avec son vaste choix, ses prix bas et son excellent service à la clientèle». Stone se penche sur les grandes lignes de la longue queue, qu'il mentionne une seule fois dans le livre, avec désinvolture, seulement pour s'arrêter un pas court. Stone note les ambitions de Bezos pour un magasin avec une sélection illimitée, sa "quête perpétuelle de subventionner des prix bas pour les clients", et fait allusion au désir interne de l'entreprise de "devenir bon en recherche de produits", mais ne parvient pas à relier les points, et le résultat est un portrait d'Amazon qui affleure avec les détails, mais incomplet.

Ce qui nous ramène aux livres. Au début, Amazon était considéré par l’industrie du livre comme un sauveur, puis comme un excellent client, mais depuis lors: un concurrent, une puissance, un tyran. Un tel changement implique un conflit ou une guerre, mais Amazon a-t-il jamais été réellement engagé dans une guerre avec l'industrie du livre? Amazon s'est-il jamais vraiment soucié des livres?

Jeff Bezos n’a pas grandi en travaillant dans une librairie. Lorsqu'il a créé Amazon en 1995, il a choisi les livres parce qu'il n'y avait pas de fournisseur dominant sur le marché. Il estimait que le fait de vendre des livres dans des endroits autres que les librairies était une qualité unique et il a remarqué un écart considérable, c'est-à-dire exploitable. entre le nombre de livres dans les librairies et le nombre de livres imprimés. Jeff Bezos n’a pas cherché à éliminer l’industrie du livre mais à prendre une décision calculée, estimant qu’il était préférable pour son entreprise.

L'histoire le prouvera plus tard, alors que Bezos se diversifierait et s'aventurerait dans d'autres industries. Amazon a peut-être débuté en tant que détaillant de livres en ligne, mais les livres ne sont devenus que l'une des nombreuses activités d'Amazon dans le cadre de la stratégie Long Tail. Il y a quelque temps déjà, Amazon est devenue une société de technologie et a donc fait ce que les marchés suggèrent. Il n’a jamais été question de livres. Les livres étaient un moyen d'atteindre un but. Cela a toujours été une affaire de travail. Il a toujours été question du long jeu.