Trouver un chemin

Chapitre 2

Le problème que j'ai eu était comment puis-je cartographier une entreprise? Contrairement à un jeu de plateau tel que les échecs avec ses mouvements tournés, lorsque vous considérez une entreprise, c'est une chose vivante. Il s'agit d'un réseau de personnes, d'une masse d'activités différentes et de réserves de capital, notamment financières, physiques, humaines et sociales. Il consomme, il produit, il grandit et il meurt. Comme tous les organismes, toute entreprise existe au sein d’une communauté d’autres, un écosystème. Il est en concurrence et coopère pour les ressources et il est façonné et façonné par son environnement. Même au sein d'une entreprise, les gens vont et viennent. Les choses que nous faisons, celles que nous construisons et celles que les autres désirent changent avec le temps. Toutes les entreprises sont en constante mutation et l'écosystème dans lequel elles évoluent n'est jamais en reste. Quelle sorte de carte peut faire face à cela?

J'ai lutté avec ces concepts pendant de nombreux mois, jouant avec différentes idées de cartographie et de représentation de ce maelström. Je savais que toute carte devait comporter les éléments de base suivants: visuel, contexte spécifique, position des composants par rapport à une ancre et quelques moyens de décrire le mouvement. Mais je ne savais pas par où commencer.

C'est à ce stade que j'ai réfléchi à la cartographie de ce qui était essentiel pour mon entreprise et à la question de savoir en quoi cela changeait à l'aide d'une carte mentale. Mon raisonnement était simple. Une entreprise, comme tous les organismes, doit continuellement s’adapter aux changements pour survivre. Si nous pouvions le décrire, nous pourrions peut-être nous donner une carte. Prenons l'exemple de la multinationale finlandaise Nokia. Fondée à l'origine en 1865 en tant qu'usine à papier, la société a subi de nombreuses transformations à travers diverses conversations rapprochées avec la faillite. D'une papeterie à un fabricant de caoutchouc en passant par l'électronique grand public et le géant des télécommunications, cet organisme a radicalement évolué. Le problème pour moi était que le cœur de Nokia aujourd’hui n’était pas le sien en 1865, mais un vol de fantaisie inimaginable à cette époque. Comment pourrais-je connecter les deux? Lorsque vous vous concentrez sur le cœur d’une entreprise, vous devez alors vous demander si vous voulez parler du cœur d’aujourd’hui, du cœur d’hier ou du cœur de demain? Ils ne sont pas nécessairement les mêmes. J'ai suivi cette logique dans des trous de lapin sans fin pour aller nulle part rapidement.

Frustré, j'ai commencé à demander pourquoi les choses changent? Les réponses que j'ai eues lorsque j'ai parlé à mes pairs variaient de «progrès» à «innovation» à «perturbation». Des exemples à travers l’histoire ont été normalement cités, notamment l’apparition d’innovations aléatoires ayant une incidence sur notre façon de fonctionner - du téléphone à l’électricité, en passant par l’informatique. Mais étant donné le bouleversement qu’elles provoquent, la faillite, la disparition d’anciennes grandes entreprises et le besoin d’acquérir continuellement de nouvelles compétences, pourquoi voudrait-on cela? Assurément, un taux de changement plus lent et plus lent serait plus confortable? Alors, pourquoi les choses changent?

Hélas, il semble que nous n’ayons pas le choix. Dans tout écosystème industriel, les nouveautés et les nouveautés apparaissent constamment comme une conséquence du désir des entreprises et des particuliers d’avoir un avantage sur les autres. Les choses utiles seront copiées. Ils se répandront jusqu'à ce que le roman et le nouveau deviennent monnaie courante. Les merveilles d’hier sont appelées à devenir des offres spéciales à prix réduits d’aujourd’hui. La magie de la première ampoule électrique, du premier ordinateur et du premier téléphone est maintenant une norme attendue. Nous ne nous émerveillons plus de ce genre de choses, mais au contraire, nous serions sous le choc du choc si nous leur présentions un lieu de travail qui ne les fournissait pas. La concurrence et la volonté d’obtenir un avantage non seulement créent un changement, mais aussi l’étendent et obligent les entreprises à l’adopter. D'une manière ou d'une autre, j'ai dû cartographier cette compétition elle-même, y compris le passage du roman au banal. Mais quel est ce voyage et quels sont les composants que je vais cartographier?

Plus j'y réfléchissais, plus cela devenait complexe, car ce voyage du roman au banal n'est pas la fin de l'histoire. Ces extrêmes sont connectés comme l'un permet l'autre. Une démonstration historique de ceci serait le décolletage de Maudslay en 1800. L’invention du premier filetage de vis est souvent citée 400 av.C. par Archytas de Tarente (428 av. J.-C. - 350 av. JC.) Les premières versions de cette conception et des conceptions suivantes de boulons et écrous ont été fabriquées sur mesure par des artisans qualifiés, chaque écrou ne correspondant qu’à un boulon. L’introduction du tour de Maudslay a permis la production répétée d’écrous et de boulons uniformes à filetage standard. Un écrou maintenant équipé de nombreux boulons. L'habileté artisanale de la construction de l'écrou et du boulon parfaits a été remplacée par davantage de composants fabriqués en série et interchangeables. Le roman était devenu banal. Bien que ces artisans aient pu déplorer la perte de leur industrie, ces composants modestes ont également permis la création rapide de machines plus complexes. Des composants mécaniques uniformes ont permis de construire plus rapidement des navires, des canons et d’autres dispositifs.

Cela a également permis d'introduire des systèmes de fabrication tirant parti de ces composants. En 1803, la collaboration entre Marc Isambard Brunel et Maudslay a permis d’introduire les principes de la production de masse moderne au chantier naval de Portsmouth. L'utilisation de machines pour la fabrication de blocs a remplacé l'artisanat de poulies sur mesure, élément essentiel du gréement des navires de la marine. Au total, 45 machines ont permis d’accroître considérablement la productivité des commandes avec des sorties hautement standardisées. Ce système de fabrication a permis de changer de navire en se fabriquant lui-même. Les pratiques se sont ensuite répandues dans des industries qui ont abouti à ce que l’on a appelé la méthode d’armurerie, puis au système américain de fabrication.

Les choses ont non seulement évolué du roman au commun, ce qui a permis l'apparition de nouvelles choses, mais également de nouvelles formes de pratique et d'organisation. Tout au long de notre histoire, la standardisation des composants a toujours permis la création de créations d'une complexité accrue. Nous sommes toujours sur les épaules de géants du passé, d'innovations passées, de merveilles du passé devenues des unités banales. Sans composants mécaniques ou électriques bien définis, notre monde serait alors moins riche en technologies - pas d'Internet, pas de générateurs, pas de télévision, pas d'ordinateurs, pas d'ampoules et pas de grille-pain.

Pourquoi des grille-pain?

En 2009, le designer Thomas Thwaites a exposé sa tentative de construire un grille-pain domestique commun à partir de zéro au Royal College of Arts. En commençant par extraire les matières premières, il visait à créer un produit qui est généralement construit avec des composants communs et vendu quelques kilos au supermarché local. Ce projet ambitieux nécessitait du «cuivre» pour fabriquer les broches de la fiche électrique, du cordon et des fils internes. Repassez le fer pour fabriquer l’appareil à griller en acier et le ressort pour faire apparaître le pain grillé. Nickel pour faire l'élément chauffant. Mica (un minéral un peu comme l’ardoise) autour duquel l’élément chauffant est enroulé et bien sûr du plastique pour l’isolation de la fiche et du cordon, ainsi que pour le boîtier d’apparence élégante et très important ”.

Après neuf mois et au coût de plus de mille livres, Thomas a finalement réussi à créer une sorte de grille-pain. Cela a duré 5 secondes, l’élément chauffant s’étant enflammé. Cependant, tout au long de son parcours, Thomas avait été contraint de recourir à toutes sortes d’appareils complexes construits à partir de composants standard similaires à ceux qu’il aurait pu utiliser pour fabriquer son grille-pain. Tout, des micro-ondes aux souffleuses à feuilles, a été impliqué dans la réalisation de son objectif. Notre société et les technologies merveilleuses que nous pouvons créer non seulement consomment, mais dépendent de la fourniture de ces composants standard. Supprimez cela et la roue du progrès broie très lentement et très cher.

En 2004, Thomas n’avait pas tenté cette expérience, mais j’étais parfaitement conscient du fait que nous vivions dans un monde en constante mutation, où le roman devient banal et où le banal le permet. C'est l'environnement dans lequel les entreprises vivent. Tout ce processus est motivé par la concurrence. le désir de différencier crée le roman, le désir de suivre le rythme des autres le rend banal. Si nous définissons le progrès économique comme le mouvement de notre société vers des merveilles technologiques de plus en plus complexes, le progrès n’est alors que la manifestation de cette concurrence. Cela concerne toutes les organisations. C'est ce que nous devons cartographier.

Mais dans toute cette complexité, il y avait aussi du réconfort. Je savais que mon monde était construit de composants et qu'il avait donc ses propres pièces d'échecs. Ces pièces ont changé, mais il pourrait y avoir une manière de décrire l'évolution et le passage du nouveau au banal. Mais le mouvement ne suffit pas pour une carte, je devais aussi trouver la position de ces composants et cela nécessitait une certaine forme d'ancrage. Hélas, je n'avais pas d'ancre et sans elle, j'étais toujours perdue.

La première carte

Dans les chapitres suivants, je vais plonger dans les détails de la création de cette première carte, de la découverte de cette ancre et de la description du mouvement d’évolution. Cependant, pour les besoins de notre propos, je vais simplement vous montrer une carte, expliquer ce qui compte et l’utiliser ensuite pour naviguer dans le cycle de la stratégie. J'aimerai beaucoup prétendre que cette carte est le résultat d'une puissance intellectuelle impressionnante, mais en réalité, comme vous le découvrirez plus tard, il s'agissait davantage d'essais et d'erreurs combinés à des accidents sans fin. La figure 8 montre à quoi devrait ressembler une carte d’un seul secteur d’activité. J'ai créé ma première carte en 2005 et c'était pour un service photo en ligne que je courais. Prenez quelques minutes pour le lire attentivement.

Figure 8— Une carte

La carte est visuelle et dépend du contexte, c’est-à-dire qu’elle est unique dans ce secteur d’activité et contient les composants qui l’influencent à ce moment-là. Il ne s’agit pas d’une carte d’une industrie automobile en 2016 ni d’une société pharmaceutique en 2010, mais d’un service de photo en ligne en 2005. La carte a une ancre qui est l’utilisateur (dans ce cas un client public alors que d’autres types d’utilisateurs existent) et leurs besoins. La position des composants dans la carte est indiquée par rapport à cet utilisateur dans une chaîne de valeur, représentée par l'axe des ordonnées. Chaque composant a besoin du composant situé en dessous de ce dernier. Toutefois, plus un composant est haut sur la carte, plus il devient visible pour l'utilisateur. Plus il est bas, moins il devient visible. Par exemple, dans cette première carte, l’utilisateur se préoccupe du stockage de photos en ligne mais si cela nécessite la fourniture de composants sous-jacents tels que le calcul et l’alimentation, ces composants sont placés loin de l’utilisateur et sont donc moins visibles.

J'aurais pu décrire cela comme une chaîne de besoins mais je voulais souligner ce que l'utilisateur valorisait. Ils se souciaient de ce qui leur était fourni et non de ceux qui fournissaient mon électricité. Bien sûr, en tant que fournisseur du service, je tenais à tout - aux besoins de mes utilisateurs, aux calculs que nous utilisions et même au fournisseur d’électricité que nous utilisions. De la même manière, l'utilisateur se soucie du grille-pain et de ce qu'il fait et non du fait que vous ayez créé avec amour des éléments chauffants au nickel à la main plutôt que d'utiliser des composants standard. Cependant, ils s’inquiéteront probablement si vous essayez de les charger de mille livres pour un grille-pain qui s’enflamme à la première utilisation.

Les composants de la carte ont également un stade d'évolution. Ceux-ci sont:-

Genèse. Cela représente l'unique, le très rare, l'incertain, le changeant constamment et le nouvellement découvert. Nous nous concentrons sur l'exploration.

Construit sur mesure. Cela représente le très rare et ce que nous apprenons encore. Il est fabriqué individuellement et adapté à un environnement spécifique. C'est sur mesure. Cela change souvent. C'est une compétence artisanale. Vous ne vous attendriez pas à en voir deux identiques. Nous mettons l'accent sur l'apprentissage et notre métier.

Produit (location comprise). Cela représente le plus en plus commun, le fabriqué par un processus reproductible, le plus défini, le mieux compris. Le changement devient plus lent ici. Bien qu'il existe une différenciation, en particulier dans les premiers stades, la stabilité et la similitude augmentent. Vous verrez souvent plusieurs du même produit. Notre objectif est de raffiner et d’améliorer.

Marchandise (y compris utilitaire). Cela représente des opérations de production d'échelle et de volume, hautement normalisées, définies, fixes, indifférenciées, adaptées à un objectif spécifique et à la répétition, répétition et répétition supplémentaires. Nous nous concentrons sur l'élimination sans merci des déviations, sur l'industrialisation et sur l'efficacité opérationnelle. Avec le temps, nous nous habituons à l’acte, celui-ci est de moins en moins visible et nous l’oublions souvent même là.

Cette évolution est représentée par l’axe des x et toutes les composantes de la carte se déplacent de gauche à droite en raison de la concurrence entre l’offre et la demande. En d’autres termes, la carte n’est pas statique, mais fluide et, à mesure que les composants évoluent, ils deviennent plus banals.

Dans la figure 9, j’ai pris la carte originale ci-dessus et souligné explicitement les éléments importants. Cette carte contient tous les éléments de base d’une carte (visuelle, contextuelle, position des composants (sur une ancre) et mouvement). Dans les chapitres suivants, le cas échéant, nous examinerons chacun plus en détail.

Figure 9 - Éléments de base d'une carte

Cependant, la carte présente également des fonctionnalités avancées qui ne sont pas immédiatement évidentes. Il existe un flux de risque, d'informations et d'argent entre les composants. La meilleure façon de penser à cela est d'utiliser un exemple militaire. Vous avez des composants tels que des troupes qui peuvent occuper différentes positions sur la carte, mais avec le mouvement, vous avez également une communication entre les troupes. Cette communication est fluide. Il est important de ne pas mélanger ces idées car il est facile de faire communiquer efficacement les troupes mais aussi d’être inefficaces en allant dans la mauvaise direction. Il peut y avoir plusieurs raisons à cela, y compris les mauvais ordres donnés ou l'absence de compréhension commune de l'objectif.

Les composants peuvent également représenter différents types d'objets, l'équivalent militaire de différentes troupes - infanterie, chars et artillerie. Dans ces cartes de Wardley, le nom commun qui leur est maintenant donné en raison de mon incapacité à trouver quelque chose d'utile pour les appeler, ces types représentent alors des activités, des pratiques, des données et des connaissances. Tous ces types de composants peuvent bouger et dans notre cas, cela signifie évoluer de gauche à droite en fonction de la concurrence. Cependant, les termes que nous utilisons pour décrire les différentes étapes de l'évolution sont différents pour chaque type. Afin de garder la carte simple, l’axe des abscisses de l’évolution montre uniquement les termes des activités. Les termes que j’utilise aujourd’hui pour d’autres types de choses sont fournis à la figure 10.

Figure 10 - Types et étapes de l'évolution

Enfin, les modèles climatiques peuvent être indiqués sur la carte. J'ai mis en évidence ces éléments plus avancés dans la figure 11.

Figure 11— Éléments avancés d'une carte.

Dans la carte ci-dessus, la plate-forme est considérée comme évoluant vers une forme plus utilitaire et l'inertie existe face au changement. Normalement, nous ne marquons pas tous ces éléments de base et avancés de cette manière. Nous acceptons simplement qu'ils sont là. Cependant, il est utile de savoir qu’ils existent. La manière habituelle de représenter la carte ci-dessus est fournie à la figure 12.

Figure 12 - Une représentation standard

Maintenant, avec une simple carte telle que la figure 12, nous pouvons commencer à discuter du paysage. Par exemple, avons-nous représenté le besoin de l'utilisateur de manière raisonnable et prenons-nous des mesures pour répondre à ce besoin? Peut-être manquons-nous quelque chose comme un besoin non satisfait que nous n’avons pas inclus? Traitons-nous les composants de la bonne manière? Utilisons-nous un utilitaire comme source d’alimentation ou construisons-nous d’une manière ou d’une autre notre propre centrale électrique comme si c’était un différenciateur de base visible pour l’utilisateur? Si oui, pourquoi? Avons-nous inclus tous les composants pertinents sur la carte ou manque-t-il des éléments essentiels? Nous pouvons également commencer à discuter de nos anticipations de changement. Que se passe-t-il lorsque la plate-forme devient un utilitaire? Comment cela nous affecte-t-il? À quelle inertie serons-nous confrontés?

Les cartes sont fondamentalement un outil de communication et d’apprentissage. Dans le chapitre suivant, nous allons parcourir le cycle de stratégie afin que je puisse vous enseigner certaines des leçons de base que j’ai apprises. Cependant, avant cela, je voudrais simplement décrire quelques étapes pour vous aider à créer vos propres cartes.

Étape 1 - Besoins

L'ancre est essentielle à la cartographie et vous devez donc vous concentrer sur les besoins de l'utilisateur. Cela nécessite que vous définissiez la portée de ce que vous regardez: sommes-nous un magasin de thé, une entreprise automobile, un État-nation ou un système spécifique? L'astuce consiste à commencer quelque part. Vous constaterez souvent que, dans le processus de mappage, vous devez développer ou réduire votre portée et il n’ya rien de mal à cela. Une carte pour une entreprise particulière fait partie d'une carte plus vaste pour l'écosystème dans lequel l'entreprise opère. Une carte d'un système particulier au sein d'une entreprise fait partie de la carte pour toute l'entreprise. Vous pouvez développer et réduire si nécessaire. Il convient de noter que les besoins des utilisateurs d’une carte sont des composants d’une autre. Par exemple, les besoins des utilisateurs d’une entreprise produisant des écrous et des boulons deviennent les composants utilisés (c’est-à-dire des écrous et des boulons) pour une entreprise produisant des automobiles ou des ponts.

Dans notre première carte, les besoins des utilisateurs pour un fournisseur d’électricité sont simplement définis en tant que composant unique situé tout au long de la chaîne de valeur de notre carte et décrits en tant que source d’énergie. En tant qu'utilisateur, nous pourrions décrire nos besoins en énergie comme étant fiables, de type utilitaire, fournis sous des formes standard et accessibles. Dans la perspective d'examiner un service de photo en ligne, un seul composant suffit. Toutefois, cette composante unique entrera dans la carte complète d’un fournisseur d’électricité, y compris sous différentes formes de transport, de production et même de marchés au comptant. Un seul nœud sur une carte peut être une carte entière du point de vue d’une autre personne. De même, la carte complète de votre entreprise peut constituer un élément unique pour quelqu'un d'autre.

Par conséquent, commencez avec une portée et définissez les besoins de l'utilisateur pour cette portée. Soyez toutefois prudent car un piège courant n’est pas de penser aux besoins de vos utilisateurs, mais plutôt de commencer à décrire vos propres besoins, c’est-à-dire votre désir de réaliser un profit, de vendre un produit ou d’être prospère. Oui, votre entreprise est un utilisateur avec ses propres besoins, mais cela diffère de celui de vos clients publics. Pour que les choses restent simples pour le moment, concentrez-vous dessus.

Vous devez penser précisément à ce que vos utilisateurs ont besoin. Si vous êtes un magasin de thé, vos utilisateurs auront peut-être des besoins tels qu'une boisson rafraîchissante, un emplacement idéal, un environnement confortable, un service rapide et une friandise savoureuse comme un morceau de gâteau au citron. Cela nécessite que vous ayez la capacité de satisfaire ces besoins. Sinon, votre projet de domination mondiale de l'industrie du thé pourrait être brutalement arrêté. Dans le même temps, vous devez faire la distinction entre les nombreuses choses que vos utilisateurs souhaitent mais dont ils n’ont pas nécessairement besoin. Commencez donc par des questions telles que: qu'est-ce que cette chose doit faire, comment ses consommateurs vont-ils interagir avec elle et qu'attendent-ils d'elle? Il existe différentes techniques pour aider à élucider ceci, mais je n’ai rien trouvé de plus efficace que de parler directement à vos propres utilisateurs. Créer un parcours utilisateur pour savoir comment ils interagissent avec ce que vous fournissez est toujours un bon début.

Au fur et à mesure que vous discutez avec les utilisateurs, en même temps que la liste habituelle des besoins (c’est-à-dire que je veux que ma tasse de thé me rende fabuleusement spirituel, mince et beau), vous constaterez peut-être qu’ils ont de véritables besoins non satisfaits ou de nouveaux besoins qu’ils ont du mal à décrire. Ce sont importants. Ne les ignorez pas simplement parce que vous ne les fournissez pas pour le moment. En 2005, nous avions besoin de services de photo en ligne, notamment le partage de photos en ligne avec d'autres utilisateurs. Cela nous obligeait à disposer d'une capacité telle que le stockage de photos numériques et d'un site Web pour les télécharger et les partager avec d'autres. Ces fonctionnalités sont vos composants de plus haut niveau et la manifestation de vos besoins utilisateurs. Pour nous, cela comprenait le stockage de photos numériques, la manipulation d’images (suppression des yeux rouges, recadrage), le partage d’images via le site Web et l’impression sur des produits physiques de la photo au tapis de souris. Ceci est montré à la figure 13.

Figure 13 - Besoins de l'utilisateur.

Étape 2 - Chaîne de valeur

Bien que connaître les besoins des utilisateurs soit un bon début, le seul fait de connaître ces besoins ne signifie pas que les choses vont désormais se construire. Il y a d'autres éléments en jeu et c'est ce que nous appelons une chaîne de valeur. Pour le déterminer, posez-vous simplement la question «Quels sont les besoins de l'utilisateur», puis posez-vous d'autres questions: «De quels composants avons-nous besoin pour développer cette capacité?

Par exemple, dans le cas de notre service de photo en ligne, une fois que nous connaissions les besoins de base des utilisateurs, nous pouvions décrire nos fonctionnalités de niveau supérieur, nos composants de niveau supérieur. Nous pourrions ensuite décrire les sous-composants dont ces composants visibles auraient eux-mêmes besoin. Le meilleur moyen que j’ai trouvé de faire cela, à partir de la pratique, est de rassembler un groupe de personnes familiarisées avec l’entreprise et de se blottir dans une salle remplie de post-it et d’un grand tableau blanc. Sur le post-it, écrivez les besoins de l'utilisateur et les capacités de niveau supérieur requises pour les satisfaire. Placez-les sur le mur dans un ordre assez aléatoire. Ensuite, pour chaque capacité, en utilisant davantage de post-it, le groupe devrait commencer à écrire tous les sous-composants que ces composants de niveau supérieur utiliseront. Cela peut inclure toute activité, donnée, pratique ou ensemble de connaissances.

Pour chaque sous-composant, les autres sous-composants doivent ensuite être identifiés jusqu'à ce que les sous-composants soient maintenant hors de la portée de ce que vous mappez. L’alimentation n’a pas besoin d’être décomposée davantage si l’entreprise en consomme auprès d’un fournisseur de services publics. Par exemple, manipuler des photos numériques en ligne nécessite une sorte de composant de stockage de photos numériques en ligne. Cela nécessite à son tour un site Web, qui à son tour a besoin d'une plate-forme qui nécessite à son tour des ressources de calcul, des ressources de stockage, un système d'exploitation, un réseau, de l'énergie, etc. Ces composants feront partie de votre chaîne de valeur et tout composant ne doit être écrit qu'une seule fois. Lorsque le groupe est convaincu qu’un ensemble raisonnable de composants a été écrit pour tous les besoins, tracez une ligne verticale unique et marquez-la en tant que chaîne de valeur, comme illustré à la figure 14.

Figure 14 - Un cadre pour la chaîne de valeur.

Les composants de niveau supérieur (c'est-à-dire vos capacités, ce que vous produisez, ce qui est le plus visible par l'utilisateur) doivent être placés près du haut de la chaîne de valeur. Les sous-composants doivent être placés en dessous, avec des lignes tracées entre les composants pour indiquer leur relation, par exemple. ce composant a besoin de ce composant. Au cours de ce processus, vous souhaiterez peut-être ajouter ou supprimer des composants en fonction de leur pertinence pour dessiner une image utile du paysage. Ils peuvent toujours être ajoutés ou supprimés plus tard.

Dans la figure 15, j'ai fourni une chaîne de valeur pour notre service de photo en ligne en ajoutant le terme superflu «besoins» pour souligner qu'il s'agit d'une chaîne de besoins. Évidemment, pour des raisons de simplicité, tout n’est pas inclus, par exemple. Paiement. Avant que vous ne posiez la question, la plupart des utilisateurs ont besoin de ne pas être accusés de vol. Il est donc très utile de leur fournir une capacité de paiement, ainsi qu’à votre entreprise, en supposant que vous ne donnez pas tout librement.

Figure 15 - Une chaîne de valeur

Pour réitérer, les éléments proches du sommet sont plus visibles et ont plus de valeur pour l'utilisateur. Par exemple, la manipulation d'images en ligne a été placée légèrement plus haut que le stockage de photos en ligne, car elle était considérée comme un facteur de différenciation par rapport aux autres services existants en 2005 et donc appréciés des utilisateurs. Le stockage de photos en ligne était également un sous-composant de la manipulation d'images et était placé plus bas. Le site Web, une nécessité de partage, a été placé un peu plus bas car, même s’il était essentiel, il existait de nombreux sites Web et c’était également un sous-composant du stockage de photos en ligne. Maintenant, nous pourrions facilement discuter de ce dernier point, mais le but de ce travail en groupe est que vous rencontrerez souvent des défis et des débats sur les composants existants et sur leur importance. C'est exactement ce que vous voulez arriver. De la même manière, un commandant militaire se réjouit des défis que lui posent les troupes sur le terrain en ce qui concerne la position des forces et les caractéristiques clés. N’ignorez pas le défi, mais célébrez-le, car cela deviendra la clé pour créer une meilleure carte.

Mais aussi, ne perdez pas de temps à essayer de créer une chaîne de valeur parfaite afin de construire une carte parfaite. C’est non seulement impossible, mais inutile. Toutes les cartes, y compris les cartes géographiques, sont des représentations imparfaites de ce qui existe. Pour dessiner une carte géographique parfaite, vous devez utiliser une échelle de 1 à 1, point auquel la carte, ayant la taille du paysage qu’elle couvre, n’a rien d’utile. Une carte de la France, la taille de la France n'aide personne.

Étape 3 - Carte

Comme je l'ai rapidement découvert, les chaînes de valeur ne sont pas, en elles-mêmes, raisonnablement inutiles pour comprendre le jeu stratégique dans un environnement. C’est parce qu’ils manquent de toute forme de contexte sur la façon dont cela change, c’est-à-dire qu’ils manquent de mouvement. Si vous repensez à l'exemple de Nokia, ses chaînes de valeur se sont radicalement transformées, passant d'une usine à papier à une entreprise de télécommunications. Pour comprendre l'environnement, nous devons donc saisir cet aspect du changement et le combiner avec notre chaîne de valeur.

Le principal problème lié à la compréhension du contexte dans lequel quelque chose fonctionne est que ce processus de changement et son évolution ne peuvent être mesurés au fil du temps. Aussi inconfortable soit-il, vous devez simplement accepter de ne pas avoir de boule de cristal et donc d’embrasser l’incertitude des futurs changements. Heureusement, il s’agit d’une astuce intéressante, car si l’évolution ne peut être mesurée dans le temps, ses différents stades peuvent être décrits. Donc, c'est exactement ce que vous devez faire. Prenez votre chaîne de valeur et transformez-la en une carte avec un axe d'évolution. Sur le mur ou dans l’outil que vous avez utilisé pour créer votre chaîne de valeur, ajoutez maintenant une ligne horizontale pour l’évolution. Marquez les sections pour la genèse, la fabrication sur mesure, le produit et le produit, comme indiqué à la figure 16.
 
 Figure 16 - Ajouter l'évolution à votre chaîne de valeur

À moins que vous ne soyez extrêmement chanceux, tous les composants seront probablement dans la mauvaise phase d’évolution. Par conséquent, commencez à déplacer les composants de la chaîne de valeur vers leur stade approprié. Pour chaque composant, le groupe devrait se demander comment il a évolué. En pratique, la meilleure façon de le faire est d’en examiner les caractéristiques et de demander: -

• Dans quelle mesure le composant est-il omniprésent et bien défini?

• Est-ce que tous mes concurrents utilisent un tel composant?

• Le composant est-il disponible en tant que produit ou service public?

• Est-ce quelque chose de nouveau?

Soyez averti, cette étape est souvent la cause principale des arguments du groupe. Vous rencontrerez régulièrement des composants qui passionnent certaines parties du groupe. Ils le déclareront unique en dépit du fait que tous vos concurrents l'auront. Il y a aussi le risque que vous décriviez le composant par la façon dont vous le traitez plutôt que par la façon dont il devrait être traité. Même aujourd'hui, en 2016, certaines entreprises ont créé leur propre système de gestion de la relation client malgré la quasi-omniprésence de son système et son utilisation essentielle dans la plupart des industries.

Cela est dû à de nombreuses causes, dont certaines sont dues à l'inertie et au composant, qui est un projet animalier. Dans d'autres cas, c'est parce que le composant est en réalité composé de plusieurs sous-composants. Dans ce dernier cas, vous constaterez souvent que la plupart des sous-composants sont des produits de base, avec peut-être un ou deux véritablement nouveaux. Décomposez-le en ces sous-composants. Il est essentiel que vous remettiez en cause les hypothèses et cela fait partie de la cartographie, exposant les hypothèses que nous formulons et fournissant un moyen de contester. C’est aussi la raison pour laquelle travailler en groupe est important car il est beaucoup trop facile pour un individu d’appliquer ses propres biais à une carte.

Si nous pensons cartographier un magasin de thé, nous pourrions dire que notre gâteau à la bruine de citron est fait maison et donc fabriqué sur mesure. Mais en réalité, la fourniture d'un gâteau dans un magasin de thé est-elle une chose rare et donc relativement nouvelle? Ou bien la réalité est-elle qu'un utilisateur s'attend à ce qu'un magasin de thé fournisse un gâteau et que cela est banal? Vous pouvez commercialiser le gâteau comme fait maison, mais ne confondez pas ce que vous vendez avec quelque chose. Le magasin de thé sur la route pourrait tout aussi bien acheter du gâteau produit en masse, y ajouter quelques finitions et le décrire comme fait maison. Si c’est moins cher, tout aussi savoureux, plus consistant et que l’utilisateur est la norme attendue pour un magasin de thé, vous serez désavantagé. Il en va de même pour la construction de votre propre grille-pain Thomas Thwaites plutôt que pour l’achat d’une version de base pour le pain grillé. Pour vous aider dans le processus de contestation, j’ai ajouté un aide-mémoire à la figure 17 pour les caractéristiques des activités. La manière dont cela a été créé sera abordée dans les chapitres suivants, mais pour l’instant, utilisez-la simplement comme guide. Là où les arguments continuent de faire rage, regardez si le composant est en réalité composé de plusieurs sous-composants.

Figure 17 - La feuille de triche

Ne vous inquiétez pas si certains termes prêtent à confusion, utilisez simplement ce que vous pouvez. Comme les échecs, la cartographie est un métier et vous vous améliorerez avec la pratique. Aujourd’hui, l’intelligence topographique dans les affaires concerne davantage les tablettes d’argile babyloniennes que les cartes d’ordonnances pour les industries. L'art est vraiment dans la phase d'évolution construite sur mesure (voir la feuille de triche ci-dessus).

Vous devez avoir pour objectif de compléter la carte complète d’un secteur d’activité en quelques heures bien que rien ne nous empêche de passer plus de temps lors de vos premières tentatives afin de vous habituer au processus. J'ai bien peur qu'il y ait un gros inconvénient ici. La cartographie, comme apprendre à jouer aux échecs, est une chose que seuls vous et votre équipe pouvez faire. Vous devrez suivre le chemin que j'ai emprunté lorsque j'étais PDG et apprendre à cartographier. Vous ne pouvez pas sous-traiter un mappage à quelqu'un d'autre, pas plus que vous ne pouvez externaliser l'apprentissage pour jouer aux échecs à un cabinet de conseil. Bien, techniquement, vous pouvez le faire, mais vous n’apprendrez rien et vous deviendrez simplement dépendant d’eux, demandant constamment votre prochain déménagement. Pour être honnête, ce que beaucoup d’entre nous ont fait, mais si cela vous convient, arrêtez de lire ce livre et demandez simplement à un consultant de vous donner votre stratégie. Si cela ne vous convient pas, sachez que la quantité de valeur que vous obtiendrez de la cartographie augmente avec la quantité de travail que vous avez investie de manière répétée.

Il est également intéressant de noter que lorsque vous ajoutez des pratiques, des données et des connaissances à votre carte, vous pouvez utiliser le même aide-mémoire pour chaque étape de l'évolution, c.-à-d. Que les données modélisées (voir la figure 10) doivent être répandues, bien comprises, essentielles et considérées comme essentielles. bien défini. Il partage les mêmes caractéristiques que les activités liées aux produits de base. Une fois que vous avez placé les composants au meilleur de vos capacités, vous disposez maintenant d’une carte, comme illustré à la figure 18. N'oubliez pas que cette carte était destinée à un service de photo en ligne en 2005; la composition et la position des composants ne pas être comme ils sont aujourd'hui. Nous attendons beaucoup plus d'un service de photo en ligne en 2016. La carte est donc fluide et en constante évolution.

Figure 18 - La carte.

La prochaine chose à faire est de partager votre carte avec les autres membres de votre organisation et de leur permettre de vous mettre au défi et, idéalement, à votre groupe. C’est exactement ce que j’ai fait avec mon collègue James Duncan (qui était le DSI de la société à l’époque). Avec l'aide de James, j'ai peaufiné la carte et le concept, ce pour quoi je lui suis très reconnaissant. S'il y a un co-inventeur de la cartographie, alors ce serait James. Nos débats animés dans la salle de conférence m'ont montré que les affaires et l'informatique ne sont pas séparées, mais que nous pourrions discuter d'un jeu stratégique autour d'une carte. C’est un peu l’armée de terre et l’armée de l’air. Ils ont peut-être des capacités et des atouts différents, mais si nous utilisons une carte pour communiquer, nous pouvons faire en sorte que tout cela fonctionne ensemble.

J'ai constaté par la suite que ce processus de partage non seulement affine la carte, mais en étend la propriété. Vous devriez également utiliser ce temps pour examiner les besoins non satisfaits, les composants manquants et vous demander si vous traitez les choses correctement. Il est souvent surprenant de voir combien de sociétés dépensent d’énormes ressources pour construire leurs propres grille-pain métaphoriques Thomas Thwaites lorsqu’une version de base est disponible.

L'étape suivante

Avec une carte en main, nous sommes maintenant prêts à explorer le cycle de la stratégie et, espérons-le, à tirer des enseignements utiles. Du moins, c’est au moins ce que j’espérais en 2005. Dans le prochain chapitre, j’ai l’intention de vous montrer ce que j’ai découvert. Mais avant cela, j'ai une demande à faire de vous.

Faites une pause, relisez ce chapitre, choisissez une partie de votre entreprise et essayez-vous à la cartographier. Suivez simplement les étapes et utilisez le aide-mémoire. Dans l’idéal, demandez à quelques personnes très familiarisées avec cette entreprise de vous aider et n’y consacrez pas trop de temps. Gardez-le à quelques heures, trois à quatre au plus.

Si, pendant ce temps, vous ne sentez pas que vous en apprenez plus sur cette entreprise et que la cartographie ne soulève pas de questions sur les besoins des utilisateurs et sur ce qui est impliqué, arrêtez-vous. Vous pouvez récupérer votre temps perdu simplement en ne lisant plus de chapitres. Ramassez ce livre, visez la poubelle et avec un cri «C'est un déchet complet», puis laissez-le voler. Si, au contraire, vous avez trouvé l’exercice intéressant, poursuivons ensemble ce voyage.

Le livre jusqu'à présent

Chapitre 1 - Sur la perte
Chapitre 2 - Trouver un chemin
Chapitre 3 - Explorer la carte
Chapitre 4 - Doctrine
Chapitre 5 - Le jeu et la décision d'agir
Chapitre 6 - Se lancer soi-même
Chapitre 7 - Trouver un nouvel objectif
Chapitre 8 - Tenir les loups à distance
Chapitre 9 - Tracer l'avenir
Chapitre 10 - Je ne m'attendais pas à ça!
Chapitre 11 - Un mélange de peu utile
Chapitre 12 - Le scénario
Chapitre 13 - Quelque chose de méchant vient de cette façon
Chapitre 14 - A toi-même d'être vraie
Chapitre 15 - Sur la pratique de la planification de scénarios
Chapitre 16 - Super Looper
Chapitre 17 - À l'infini et au-delà
Chapitre 18 - Mieux pour moins

Cet article est fourni dans Creative commons Attribution-ShareAlike 4.0 International par l'auteur original, Simon Wardley, chercheur au Leading Edge Forum.