La faillite de Gibson est un récit édifiant sur l’innovation des entreprises

La communauté des guitaristes en ligne réagit à la faillite de Gibson

C’est officiel: après plus de 116 ans d’activité, Gibson Guitars se déclare en faillite. Au milieu d'un leadership tumultueux et d'une baisse des ventes, la marque emblématique des marques Les Paul et SG ne pouvait plus se permettre de rembourser ses dettes.

Cette nouvelle n’est pas une grande surprise. Il y a environ un an, le Washington Post a publié un article sur la «mort lente et secrète de la guitare électrique», brossant un tableau sombre de «ventes en chute libre», de boutiques en brique et de mortier ainsi que de millénaires instables rejetant les «héros de la guitare». ”De leurs parents boomer. Il s'est avéré que les vieilles guitares électriques n'étaient pas si excitantes dans un monde de synthétiseurs iPad et de stars de YouTube.

Personne n'est plus d'accord avec ce sentiment que le PDG de Gibson, Henry Juszkiewicz. Juszkiewicz, largement reconnu pour avoir sauvé la marque de l'oubli lors de son accession au pouvoir en 1986, est l'un des plus fervents défenseurs de «l'innovation» que vous puissiez espérer trouver. Au cours de son mandat en tant que PDG, il a cherché à transformer Gibson de fabricant de guitares en une «marque de style de vie musical». Il a acquis la branche électronique grand public de Philips, une société elle-même vouée à «améliorer la vie des gens grâce à une innovation significative». en introduisant de nouvelles technologies audacieuses à la gamme d'instruments de base de Gibson, en passant par les objections des "puristes" et des "trolls".

En d’autres termes, Gibson n’a pas fait faillite parce qu’ils n’avaient pas réussi à innover - ils ont fait faillite parce qu’ils étaient obsédés par l’innovation. L'innovation à tout prix. L'innovation face aux objections de leurs clients les plus fidèles - et malgré leurs propres chiffres de vente. Jusque récemment en février de cette année, Juszkiewicz se présentait comme un iconoclaste incompris dans une industrie arriérée:

“Imaginez si la caméra n'avait jamais changé. L'innovation fait partie de toutes les affaires à un certain degré, mais [l'industrie de la guitare] le déteste. Les enfants le demandent, et si vous ne l’avez pas, ils marchent.

Juszkiewicz a insisté sur le fait que le problème n'était pas la combinaison de haute technologie qu'il avait présentée - qui, avait-il affirmé en 2017, serait un jour "reconnue comme une grande innovation [comme] l'avènement de la télécommande de télévision". Il s’agissait d’un déclin général de l’industrie et d’un manque d’intérêt des jeunes, ce qui ne permettait à Gibson d’acquérir de nouveaux clients que «très difficilement».

La Firebird X, une guitare électrique Gibson de 2011 qui aurait manqué de piles après environ 20 minutes d'utilisation continue. Innovation!

Le récit de Juszkiewicz a cependant une grande importance: le plus gros concurrent de Gibson, le tout aussi emblématique Fender Musical Instruments. Tandis que Gibson entame sa procédure au titre du chapitre 11, Fender connaît actuellement une croissance supérieure à celle du marché des instruments de musique - qui a lentement mais sûrement repris de la vigueur après le crash de 2008.

Si l’approche «innovante» de Gibson a permis à la société de s’implanter sur le terrain, quelle était la stratégie de Fender? Se sont-ils contentés des «classiques» et ont-ils attendu que le marché se reconstruise? Pas assez. Cette citation du directeur général de Fender, Andy Mooney, qui mérite d'être reproduite intégralement dans une récente interview de Forbes, explique exactement comment une approche novatrice axée sur le client a permis à Fender de faire évoluer ses offres de produits et sa stratégie marketing:

«Il y a environ deux ans, nous avons effectué de nombreuses recherches sur les nouveaux acheteurs de guitares. Nous avions faim de données et il n’y avait pas beaucoup de données disponibles. Nous avons constaté que 45% de toutes les guitares vendues chaque année vont à des joueurs novices. C'était beaucoup plus élevé que nous l'avions imaginé. Quatre-vingt-dix pour cent des nouveaux joueurs ont abandonné l’instrument au cours des 12 premiers mois - sinon les 90 premiers jours - mais les 10% qui n’ont pas tendance à s’engager pour la vie dans cet instrument et possèdent plusieurs guitares et plusieurs amplis.
Nous avons également constaté que 50% des nouveaux acheteurs de guitares étaient des femmes et que leur tendance était d'acheter en ligne plutôt que dans un magasin physique car le facteur d'intimidation dans un magasin physique était plutôt élevé.
La dernière chose que nous avons trouvée est que les nouveaux acheteurs dépensent quatre fois plus en leçons qu'en équipement. Cela a donc façonné un certain nombre de choses. Cela a marqué l’engagement que nous avons pris envers Fender Play, car nous avions l’impression que nous avions une opportunité d’affaires indépendante que nous n’avions jamais envisagée auparavant, car la tendance en matière d’apprentissage se déplaçait en ligne. Nous avons également constaté que nous avions besoin de communiquer davantage avec le public féminin en ce qui concerne les artistes avec lesquels nous sommes en contact, en termes d'utilisation des femmes dans notre imagerie et de réflexion générale sur le Web. ”

En d’autres termes, alors que Gibson congédiait et appelait ses clients par son nom, Fender écoutait leurs clients. Et les choses qu'ils ont entendues remettaient en cause des hypothèses très fondamentales sur ce qu'ils vendaient et qui l'achetait. Un coup d’œil rapide sur le site Web de Fender vous en dit long sur la manière dont la société a mis en œuvre ses conclusions: les images des femmes jouant de leurs instruments sont dominantes et la plate-forme «Fender Play» pour apprendre à jouer de la guitare est facturée de la même manière que les guitares. (Le site Web de Gibson, en revanche, présente une image de Slash avec le titre "ambassadeur de la marque mondiale" - un jargon marketing néfaste et profondément centré sur la société, le cas échéant.)

Une capture d'écran du site Web de Fender, montrant une guitariste et soulignant la plate-forme «Play» de Fender pour apprendre à jouer de la guitare

Mon propos n’est pas de blâmer Gibson ni son PDG pour leur leadership médiocre, mais bien de remettre en question notre conviction collective en ce qui concerne «l’innovation» en tant que voie unique de la réussite dans un monde en rapide mutation. En tant que culture, nous sommes obsédés par l'innovation, par la «perturbation», avec les entrepreneurs, les fainéants et les gusters. Mais si les entreprises suivent cette voie «innovante», elles peuvent rapidement sombrer dans l’obsession de soi, souvent au détriment de l’obsession de la clientèle. Dans un entretien éloquent avec le LA Times, Juszkiewicz a déclaré que son rêve était d'être "le style de vie musical de Nike" - un commentaire qui trahit un décalage profond et finalement inconciliable entre la manière dont Juszkiewicz percevait Gibson et ce que ses clients voulaient réellement.

Le PDG de Fender, Mooney - lui-même, quelque peu ironique, ancien dirigeant de Nike - a formulé la chose de manière brutalement simple lorsqu'on lui a posé des questions sur l'état de l'industrie dans son ensemble: "Les épreuves de Gibson sont toutes faites par eux-mêmes." Bien sûr, des outils pédagogiques pour les guitaristes débutants pourrait ne pas crier «innovation» comme les hologrammes Les Paul et ROBOT GUITARS. Mais, comme le montrent les destins respectifs des deux entreprises, «l’innovation» en soi a souvent un coût élevé. Voici quelques leçons clés pour les entreprises qui ne souhaitent pas connaître le même sort:

  1. Fermer le fossé entre vos cadres et vos clients
    Quand est la dernière fois qu'un haut responsable de votre organisation a eu une conversation directe en face à face avec un client? Pour un trop grand nombre d’organisations, les commentaires directs des clients sont perçus comme un travail de statut médiocre, et les informations sur les clients ne parviennent aux hauts responsables que sous la forme de comptes rendus analytiques purifiés et de présentations PowerPoint de 200 pages. Juszkiewicz décrit sans scrupule ses propres clients comme des "puristes" ou des "enfants", ce qui se passe lorsque les chefs d’entreprise sont trop éloignés des personnes qui détermineront le succès ou l’échec de leur entreprise.
  2. Arrêtez de courir après les applaudissements de l'industrie et les récompenses d'auto-félicitation
    Chacune des «innovations» de Gibson a généré une tonne de buzz dans les magazines de guitare et les blogs techniques. Lors de grands événements comme le CES, Gibson était connu pour mettre des lunettes somptueuses pour impressionner les initiés du marketing et de l'industrie. Beaucoup trop d'entreprises, en particulier dans les domaines du marketing et de la publicité, poursuivent les applaudissements de l'industrie au sujet de la connaissance des clients. Cela ne fait que renforcer l'obsession de soi des entreprises et créer une distance encore plus grande entre une entreprise et ses clients.
  3. Utiliser les données pour découvrir l'intégralité du parcours client
    Les données collectées par Fender - à la fois quantitatives et qualitatives - ont révélé des opportunités pour répondre aux besoins des clients au-delà du point de vente. Armé de ces données, Fender a été en mesure de s’implanter dans une entreprise adjacente jusque-là inexploitée - l’éducation musicale - qui convenait parfaitement à leur marque existante. Gibson, pour sa part, continuait de considérer leurs produits comme le seul levier de l’innovation - et, ce faisant, a manqué une opportunité qui aurait pu être une opportunité permettant de sauver l’entreprise. (Pour en savoir plus, consultez l’incroyable discours TED de Tricia Wang, mon partenaire commercial, «Le coût de manquer quelque chose».)
  4. Smash la fausse idole de "l'innovation"
    «Innovation» est l’un de ces mots très dangereux qui confère un sentiment de réussite et d’élan sans vraiment décrire grand-chose. La prochaine fois que vous participez à une réunion et que quelqu'un discute de son plan «d'innovation», demandez-lui exactement ce qu'il veut dire. Quelle «innovation» ont-ils en tête? Que va-t-il accomplir? Et, plus important encore, en quoi l’information des clients à la base de cette innovation?

Pour paraphraser Mark Twain, le PDG de Fender, Mooney, a déclaré que «la mort de la guitare… est grandement exagérée». Le marché bien-aimé des instruments de musique, Reverb.com, a récemment suggéré que nous étions à l'âge d'or du développement de la guitare électrique. Malgré la faillite d'une marque emblématique, la guitare électrique est toujours vivante - et il y a d'incroyables petits constructeurs qui offrent leurs propres rebondissements axés sur les joueurs sur des designs classiques. Pour voir quelques instruments qui rendent ce client très heureux, consultez Lincoln Guitars, Creston Guitars et Deimel Guitarworks.