Combien ont coûté votre dernier trajet en Uber, votre dernière chambre d'hôtel, votre billet d'avion ou le café Starbucks? (Pas de triche - si vous deviez le soumettre sur un rapport de dépenses, cela ne compte pas.) Maintenant, quelle entreprise avez-vous récemment engagée avec qui vous a laissé en attente pour le service à la clientèle, ou ne vous a pas répondu rapidement , ou expédié le mauvais produit et rendu le processus de retour un cauchemar?

Je parie que vous vous souvenez des marques de ces dernières «expériences» beaucoup plus vivement que les précédentes - et vous n’avez pas peur de les partager non plus.

Un snafus récent causé par une expérience client décevante (CX) a fait la une de l’actualité nationale et, parfois, internationale, notamment United Airlines (qui a traîné un passager à bord d’un de ses avions) et Wells Fargo (qui a ouvert des comptes supplémentaires sans son consentement ). Ces deux épisodes ont effacé en grande partie la bonne volonté que ces marques réputées et leurs efforts de CX avaient accumulées au cours de nombreuses décennies.

Malheureusement, de nombreuses entreprises perdent de vue le CX et ont toujours une vision étroite des facteurs pour en proposer un convaincant - principalement parce que 1) elles ne s'entendent pas sur ce qu'est un CX «convaincant»; 2) ils n’ont pas d’indicateur de performance clé (KPI) formel pour gérer et suivre les performances; et 3) il n'y a pas «un» propriétaire de CX, mais plutôt plusieurs rôles, personnes ou fonctions responsables de morceaux ou de parties de celui-ci.

Les consommateurs d’aujourd’hui sont plus informés et plus exigeants que jamais des marques grand public (B2C) avec lesquelles ils interagissent. De nombreuses marques B2B font l'erreur de penser que tout le battage publicitaire autour de CX est applicable ou n'a de valeur que pour les entreprises B2C. Cela ne pourrait pas être plus éloigné de la vérité. N'oubliez pas que les clients B2C, les plus exigeants et les plus informés, introduisent les mêmes attentes et habitudes d'achat dans leur lieu de travail. De ce fait, les entreprises peuvent apprendre et appliquer énormément auprès d'entreprises B2C dans un environnement B2B.

Aucune somme d'argent, aucune publicité ou vaste portefeuille de produits ne compensera l'expérience client décevante.

Ne vous y trompez pas: quel que soit votre secteur d'activité ou votre segment, il n'y a aucune solution. Devenir une entreprise dirigée par le client, centrée de manière obsessionnelle sur les clients et leurs expériences avec une marque, n’est pas l’un des nombreux chemins de croissance. C'est la voie de croissance qui doit devenir la base.

Sephora est une excellente étude de cas sur la croissance via CX. Elle est un pionnier dans le secteur de la vente au détail de produits de beauté depuis des décennies. En 2016, elle a gagné des parts de marché dans toutes les régions et enregistré une croissance à deux chiffres de ses revenus et de ses bénéfices. Plus de 100 magasins ont été ouverts en 2016; la marque a ouvert 70 nouveaux magasins aux États-Unis en 2017 seulement.

Depuis ses débuts, Sephora s'est efforcée d'inventer de nouvelles façons de rendre l'expérience de magasinage beauté agréable et engageante pour ses clients. A l’origine, elle ne vendait que des produits d’autres sociétés. Alors, qu'est-ce qui a rendu la marque si unique? Beaucoup diraient que ce n’était pas ce qu’il vendait, mais comment Sephora le vendait et comment ses clients se sentaient quand ils s’engageaient avec la marque et ses employés.

Sephora a été l’un des premiers détaillants de produits de beauté à organiser les magasins par produit plutôt que par marque, à lancer une plate-forme de commerce électronique, à lancer des applications mobiles natives, à utiliser les données de son programme Beauty Insider (fidélité) pour envoyer des communications personnalisées et des recommandations, à intégrer Pinterest, utiliser des technologies de pointe telles que les balises dans les magasins, introduire des systèmes de point de vente mobiles (la liste est longue).

À ses débuts, Sephora et son chef d'entreprise, Dominique Mandonnaud, ont reconnu que le contexte de l'industrie de la beauté était en train de changer: des boutiques aux grands magasins multiproduits, de la production en petit lot d'un nombre limité d'articles à de vastes catalogues de produits de plus en plus consommateurs. - lignes de produits définis.

Mandonnaud a également été l’un des premiers à reconnaître l’interdépendance croissante des industries discrètes, telles que les cosmétiques et les parfums, dans une industrie plus monolithique axée sur les «solutions» appelée «beauté». Ainsi, l’histoire de Sephora raconte comment Mandonnaud et ceux qui l'ont suivi ont combiné ces différentes entreprises et les ont transformées en expériences client interactives (et éventuellement numériques).

L’une des premières innovations de Mandonnaud a été ce qu’il a appelé le «self-service assisté» - c’est-à-dire que, contrairement à la règle des autres magasins de cosmétiques de l’époque, il permettait aux clients d’essayer les produits avant de les acheter. Il l'a utilisé pour vendre plus de produits aux clients existants, attirer de nouveaux clients et optimiser les ventes. Inutile de dire que ce concept a été copié et a depuis balayé le monde de la vente au détail de produits de beauté.

Le premier signe indiquant que Sephora allait faire quelque chose de nouveau est apparu en 1999, au plus fort du boom du commerce électronique, lorsque la société a annoncé la création de son premier magasin en ligne, destiné au marché américain. À une époque où presque toutes les autres entreprises de produits de beauté vendaient encore leurs produits dans les supermarchés, les drogueries et les pharmacies, une telle décision était peu orthodoxe, voire choquante. En effet, de nombreux concurrents de Sephora n’ont pas pris la même mesure avant une autre décennie, ce qui a donné une longueur d’avance à la marque.

En 2006, la toujours innovante Sephora repoussait les limites. Elle souhaitait se rapprocher d’une clientèle entièrement nouvelle, à savoir ceux qui n’étaient pas intéressés à fréquenter un magasin exclusif de cosmétiques et de produits de beauté. Il a commencé par ouvrir de petits magasins «éphémères» dans les magasins JCPenney aux États-Unis. À la fin de 2017, ils étaient près de 650 en opération, couvrant 75% de tous les magasins JCPenney.

Le succès de Sephora réside dans la séquence dans laquelle elle a noué ces partenariats, lancé ses propres initiatives et travaillé avec des concurrents antérieurs. Une grande partie de ce qui permet à Sephora de continuer à rechercher des opportunités de croissance réside dans l’utilisation des données collectées. Des machines aux points de vente et des programmes de fidélisation aux achats en ligne et aux campagnes sur les réseaux sociaux, la capacité de Sephora à connaître les souhaits de ses clients et ce qu’ils voudront peut-être à l’avenir l’aide à rester en avance pour offrir une expérience client fascinante au fil du temps, ce qui permet et clients fidèles.

À mesure que la définition du client évolue, certaines entreprises devront prendre en compte le fait qu'un client peut également être une chose: un réfrigérateur intelligent, un chatbot, etc.

Sephora a également appris qu'il existait deux types de clients de produits de beauté: ceux qui savent ce qu'ils veulent et ceux qui veulent essayer les produits en premier, ce qui signifie que même si Sephora affichait une forte croissance, par elle-même et par le biais de son partenariat avec JCPenney, elle a commencé à vendre ses produits sur Amazon, utilisant encore une fois la coopétition pour mieux servir ses clients communs. Que ce soit dans sa propre boutique, dans une fenêtre pop-up de JCPenney ou via un partenariat (en ligne) avec Amazon, lorsqu'il s'agit de croissance, rien n'est exclu s'il répond aux attentes des clients et répond à la demande accumulée. .

Le dernier concept de la société, le Sephora Studio, un concept de magasin plus petit doté de mises à niveau de haute technologie de la beauté, pousse encore plus loin l’enveloppe CX. Une étude a révélé que 43% des consommateurs paieraient jusqu'à 10% de plus pour une expérience d'achat personnalisée, et que les marques qui créent des expériences personnalisées en intégrant des technologies numériques avancées et des données propriétaires pour leurs clients voient leurs revenus augmenter de 6 à 10%, soit deux à trois fois plus. plus rapide que ceux qui ne le font pas. C’est une excellente nouvelle pour Sephora, qui, selon le premier indice annuel de la personnalisation du commerce de détail de Sailthru, fournit l’expérience client la plus personnalisée du secteur de la beauté.

Il n’ya aucun moyen de vous frayer un chemin à travers le chemin de croissance de l’expérience client; aucune somme d'argent, publicité, ou vaste portefeuille de produits ne pourra compenser une expérience médiocre. Utiliser une approche centrée sur le client pour générer de la croissance signifie susciter l’obsession des clients dans l’ensemble de l’organisation. Aujourd'hui, vous avez besoin d'une équipe de vente exceptionnelle. Vous devez avoir une équipe marketing forte. Vous avez besoin d'une équipe de service clientèle réactive. Par comparaison, vous n’avez peut-être besoin que d’un produit «assez bon». Ne vous méprenez pas: vous ne pouvez pas simplement profiter de la meilleure expérience client en ville et servir de la nourriture terrible ou une tasse de café de qualité inférieure - ou vendre un produit qui ne fonctionne pas.

À l'avenir, à mesure que la définition même du client évoluera, certaines entreprises devront considérer qu'un client peut également être une chose (réfrigérateur, équipement, chatbot, etc.) ou même un lieu (maison, automobile, hôtel). . Gartner prédit que d'ici 2018, 6 milliards d'éléments connectés demanderont une assistance. Pensez-y de cette façon: votre voiture ne sera bientôt plus en mesure de vous faire savoir qu’elle a besoin de changer son huile, mais elle pourrait aussi se rendre chez le mécanicien automobile local pour le faire - pendant que vous travaillez. Aujourd'hui, vos appareils intelligents peuvent commander des fournitures en cas de besoin, par exemple votre lave-linge en sachant qu'il a effectué 25 brassées et qu'il a besoin de plus de détergent à lessive, ou votre climatiseur en sachant que cela fait 90 jours que vous avez remplacé le filtre. Bien que, dans ces exemples, les machines servent toujours les gens, cela modifie profondément la relation client-entreprise.

Naviguer sur une trajectoire de croissance réussie de l'expérience client peut être une entreprise longue et souvent source de confusion: longue, car votre relation avec la clientèle peut évoluer au fil des années, et elle est source de confusion, car elle est en constante évolution et, parfois, contre-intuitive, la plupart du temps contrôlé par le client et pas vous. En d'autres termes, vous avez le plus de contrôle sur votre destin en ayant le moins de contrôle sur ce que vos clients font réellement avec vous.

From Growth IQ de Tiffani Bova, publié par Portfolio, empreinte de Penguin Publishing Group, une division de Penguin Random House, LLC. Copyright © 2018 par Tiffani Bova.