Comment construire votre propre «modèle Spotify»

Nous sommes au début de 2011 et vous êtes le directeur technique de Spotify. Vous regardez par la fenêtre d’un café dans un Stockholm sombre et enneigé. Ce fut une année incroyable. Votre entreprise acquiert des clients plus rapidement que jamais et vous lancez de plus en plus de pays. Cependant, Google et Apple rattrapent leur retard. La question n’est pas de savoir s’ils vont lancer leurs propres services de streaming musical, mais quand. Pour survivre à cette éventualité, Spotify doit devenir un acteur véritablement mondial.

Vous devez le faire tout en déterminant comment fonctionne le secteur de la diffusion de musique en continu. Que veulent vraiment les clients? Que vont-ils payer? Que devez-vous faire pour convaincre quelqu'un d’arrêter d’acheter des CD ou des MP3 et d’être plutôt disposé à payer pour un abonnement mensuel en streaming?

"Nous devons innover, expérimenter et apprendre plus rapidement que la concurrence."

Pour faire tout cela à l'échelle mondiale, vous devez développer votre équipe d'ingénieurs. Faire passer votre équipe de 10 à 100 personnes au cours de la dernière année a été un énorme défi. Certaines personnes prédisent que vous devrez peut-être même faire appel à 1 000 ingénieurs supplémentaires. Vous vous sentez dépassé. Comment attirer le bon talent avec le bon état d'esprit dans le monde entier?

Gérer une équipe de 100 personnes est déjà compliqué. Mais si vous grandissez encore, comment restez-vous agile? Comment pouvez-vous conserver la culture d'entreprise qui a porté ses fruits jusqu'à présent et éviter de devenir une bureaucratie lourde?

Organisation de Spotify

Deux autres années se sont écoulées et la société compte désormais 15 millions de clients. L'équipe d'ingénierie a triplé pour atteindre 300 personnes. Un défi qui préoccupe depuis un certain temps est: «Avec 30 équipes, comment pouvons-nous nous assurer de construire un château qui a du sens pour le client, au lieu d’un tas de 30 briques que personne n’aime?"

Les équipes ont commencé à expérimenter un modèle d’échelle qui utilise des escouades, des chapitres, des guildes et des tribus qui visent à mettre en place une «bureaucratie minimale viable» et à équilibrer une grande autonomie avec un alignement élevé.

Source: la culture d’ingénierie de Spotify

Cette structure n'est cependant qu'une pièce du puzzle. Au cours de quelques ateliers, les entraîneurs agiles ont proposé un ensemble de principes de conception organisationnelle centrés sur une équipe autonome. Cette extension du manifeste agile s'appelle «Agile à la Spotify» et a été imprimée sur les murs du bureau:

  • Amélioration continue: Chez Spotify, une partie de mon travail consiste à rechercher des moyens d’améliorer en permanence, à la fois personnellement et dans l’ensemble de l’organisation.
  • Développement itératif: Spotify croit en des cycles d'apprentissage courts, afin de valider nos hypothèses le plus rapidement possible.
  • Simplicité: la réussite de Spotify repose sur la mise à l’échelle de nos activités. La simplicité devrait être votre guide lors de la mise à l'échelle. Ceci est aussi vrai pour nos solutions techniques que pour nos méthodes de travail et d'organisation de l'organisation.
  • Confiance: Chez Spotify, nous faisons confiance à nos collaborateurs et à nos équipes pour qu'ils puissent prendre des décisions éclairées concernant leur façon de travailler et leurs objectifs.
  • Leadership au service: Chez Spotify, les managers se concentrent sur le coaching, le mentorat et la résolution des obstacles au lieu de dire aux gens quoi faire.

La pleine autonomie est un compromis

Avance rapide jusqu'au début de 2018. Spotify compte 140 millions d'utilisateurs dans 61 pays. Il a annoncé un premier appel public à l'épargne évalué à 20 milliards de dollars. L'ingénierie et la R & D comptent désormais 180 équipes et 1 800 personnes. Au total, Spotify emploie plus de 3 500 personnes: l’organisation n’est plus une start-up, c’est une entreprise mondiale.

Beaucoup se sont vraiment bien passés. La culture est connue pour son haut niveau d'autonomisation et de confiance, son objectif de développement personnel et pour son sens de la raison d'être. Les équipes sont pleinement habilitées à remplir leur mission et ont la liberté d'agir de manière indépendante. Mais comme l'a souligné Joakim Sundén, le nirvana est loin d'être agile.

«Quelle est la meilleure chose à propos de travailler chez Spotify? Quelle est la chose la plus difficile de travailler chez Spotify? La réponse aux deux questions est la même: l'autonomie. »- Joakim Sundén

Gérer 180 équipes autonomes peut donner l’impression de rassembler des chats, en particulier pour des projets couvrant plusieurs équipes.

Quelques exemples récents: mise en œuvre de la conformité SOX pour permettre l'introduction en bourse, respect des nouvelles lois en matière de confidentialité et transfert de toutes les infrastructures dans Google Cloud. En outre, le manque d'attention portée à l'architecture et aux normes techniques a rendu difficile le dimensionnement de la plate-forme pour prendre en charge le nombre croissant d'utilisateurs.

La mise en œuvre descendante de ces initiatives ne fonctionnerait pas dans la culture de Spotify. Une équipe peut simplement dire «Je ne veux pas le faire» et aurait besoin d’être séduite pour donner cette priorité.

Au fil des ans, l’absence de planification centrale et de normalisation a permis l’accélération, la croissance et l’innovation. Mais cela a rendu beaucoup plus difficile certaines choses qui sont faciles pour les organisations plus traditionnelles.

"Il n’ya ni bon ni mauvais, c’est tous des compromis" - Henrik Kniberg

Le temps nous dira comment Spotify continuera d'évoluer. C’est un équilibre difficile entre faire les bonnes choses, faire les bonnes choses et faire les choses rapidement.

Ne pas copier le modèle

En tant que concepteurs d’organisation agiles, nous suivons de près Spotify. Au fil des ans, nous avons visité leurs bureaux à plusieurs reprises. C’est une entreprise formidable et il ya beaucoup à apprendre d’eux. Nous aimons la façon dont les vidéos sur la culture technique ont incité des milliers de personnes à commencer à mettre à niveau leurs organisations.

Toutefois, si vous envisagez de mettre en œuvre le "modèle Spotify", réfléchissez-y à nouveau. Votre organisation construit-elle un lecteur de musique? Votre organisation essaie-t-elle encore de déterminer son modèle commercial? Votre organisation est-elle confrontée à une hyper-croissance? Est-ce que "bouge vite et casse des choses" est applicable à votre produit? "Peut-être. Mais probablement pas.

Source: xkcd

Lorsque les gens copient le «modèle Spotify», cela se fait souvent par le biais d’une directive descendante, sans examiner de près le type de culture et de leadership nécessaires pour que cela fonctionne. La hiérarchie existante est souvent transformée en un nouveau schéma de matrice statique (même si la matrice est étiquetée avec des escouades, des chapitres et des tribus) au lieu de créer une culture de changement participatif continu. Cela ne fera qu'empirer les choses. Même les personnes qui travaillent chez Spotify recommandent de ne pas copier leur modèle.

Ne vous méprenez pas: afin de permettre l'agilité dans une organisation, nous vous recommandons de vous écarter de la gestion descendante et de vous concentrer sur l'autonomisation d'équipes compétentes. Mais copier un modèle préexistant et croire que vos problèmes seront également résolus est une vision à court terme et naïve.

"La seule méthode de travail de Spotify qui fonctionne réellement consiste à mettre le volume de Spotify à un niveau très fort et à danser." - Erwin Verweij

Faites évoluer votre propre modèle d'organisation à la place

Tout comme les startups cherchent avant tout à trouver l’adéquation marché-produit, nous pensons que vous devriez vous lancer dans un voyage visant à trouver l’adéquation entre votre organisation et votre contexte. Spotify a été capable de faire les deux.

Nous aimons cette citation qui est au cœur de ce que nous croyons:

«Arrêtez d'essayer d'emprunter de la sagesse et pensez par vous-même. Affrontez vos difficultés, réfléchissez, réfléchissez, réfléchissez et résolvez vous-même vos problèmes. La souffrance et les difficultés offrent des possibilités de s’améliorer. Le succès n'abandonne jamais. »- Taiichi Ohno

Alors, que pouvez-vous faire si vous voulez gagner en agilité, en vitesse et en innovation? Où commencer?

Tout d’abord, demandez-vous s’il existe une idée claire des problèmes que vous essayez de résoudre avec un nouveau modèle d’organisation. Si possible, trouvez quelques indicateurs mesurables de ce qui doit être amélioré.

Faites participer non seulement votre équipe de direction, mais également un large éventail de personnes au sein de l'organisation afin de recueillir des idées et de créer ensemble une image de l'état futur souhaité. Une bonne question à poser est la suivante: qu'est-ce qui vous empêche de faire le meilleur travail de votre vie?

N’oubliez pas d’apprécier ce qui se passe vraiment bien et de décider de ce que vous voulez absolument garder.

Inspirez-vous d'une grande variété de pratiques de travail et d'entreprises futures. Examinez différents modèles d’auto-organisation qui correspondent à différents contextes d’échelle et de risque. Regardez au-delà de Spotify et même au-delà de l'agilité pour gagner de l'agilité à l'échelle de l'organisation.

Déterminez quelles sont les fonctionnalités principales que vous devez mettre à niveau et où elles sont implantées dans l'organisation. OS Canvas est un outil utile pour cet exercice.

Concevez et démarrez un certain nombre de projets pilotes qui vous aideront à essayer de nouvelles méthodes de travail et vous permettront d’apprendre rapidement si cela correspond à votre contexte spécifique. Élargissez les projets pilotes prometteurs. Terminez celles qui ne produisent pas l’effet recherché. Développez la capacité de votre organisation à constamment essayer de nouveaux comportements et à tirer des leçons de ces expériences.

À la fin de la journée, utilisez le modèle Spotify pour vous inspirer de ce qui est possible lorsque vous consacrez du temps et de l’attention au développement de votre propre système d’exploitation, et non comme modèle de ce à quoi votre propre système pourrait ressembler. Concevez, testez et développez votre propre modèle de la manière la plus inclusive possible. Ne changez pas radicalement vers un nouveau modèle opérationnel d’objectif statique, mais développez plutôt le muscle d’un changement participatif continu.

Ne faites pas le modèle Spotify, faites-le.

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Co-écrit par un ami de The Ready: Roy Gielen (facilitateur agile, formateur et coach chez Ctree)

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