Comment nous prenons des décisions chez Coinbase

Dans cet article, je vais partager un cadre que nous avons développé chez Coinbase, qui nous aide à prendre des décisions plus efficacement. Nos valeurs fondamentales incluent une communication claire et une exécution efficace. Ce cadre est un exemple de la façon dont nous mettons en œuvre ces valeurs.

Ce cadre peut être utilisé pour décider:

  • Si embaucher un candidat
  • Que prioriser ensuite dans une feuille de route de produit
  • Que ce soit pour acheter ou vendre une entreprise
  • Un nouveau nom pour un produit ou une équipe
  • Et plus…

Si des décisions difficiles ralentissent votre organisation avec des réunions sans fin, des sentiments blessés et des doutes continus, cela peut aider!

Nous avons également créé un modèle de prise de décision Coinbase pour vous aider à suivre le processus. Enregistrez-le sur Google Drive, puis sélectionnez Fichier -> Copier pour prendre une décision.

Le cadre décisionnel de Coinbase

Les trois étapes du processus sont les suivantes:

  1. Définir les paramètres
  2. Délibérer
  3. Décider

Nous allons couvrir chacun d’eux ci-dessous, mais commençons par un zoom arrière pour examiner les caractéristiques d’une bonne et d’une mauvaise prise de décision.

À quoi ressemble une bonne prise de décision?

Quand faut-il un cadre décisionnel?

La grande majorité des décisions dans une entreprise sont à faible risque et devraient être prises unilatéralement par le propriétaire de cette zone (par exemple, devrions-nous déplacer la réunion au lieu de la réunion de lundi à mardi cette semaine).

Un cadre décisionnel n’est nécessaire que s’il existe un manque de clarté quant à une décision à risque élevé. Un risque plus élevé peut signifier que la décision a des implications à long terme ou qu'il peut être coûteux de se détendre si une mauvaise décision est prise.

Le processus peut être assez léger (je l’ai vu courir du début à la fin en moins de 15 minutes, en direct pendant une réunion), mais il peut également être utilisé pendant plusieurs semaines pour prendre de plus grandes décisions.

Avec l'expérience, vous saurez peut-être à l'avance quand le cadre serait bénéfique. D'autres fois, cela ne deviendra clair qu'une fois que vous remarquerez un désaccord ou un manque de clarté à propos d'une prochaine étape.

Dans tous les cas, une fois que vous avez décidé que le cadre était nécessaire, vous pouvez suivre les étapes ci-dessous.

Le cadre décisionnel de Coinbase

1. Définissez les paramètres

Au cours de cette étape, tout le monde sera informé de la manière dont la décision sera prise. Il est utile de procéder ainsi à l’avance pour obtenir l’adhésion et minimiser les erreurs de calcul.

Définir les paramètres d'une décision à l'avance

Vous remarquerez quelques morceaux ici:

  • La date de décision
    Choisissez une date limite à l'avance pour éviter la paralysie de l'analyse (attente trop longue pour plus d'informations). Cela donne également une garantie à toutes les parties bloquées dans l’attente de cette décision.
  • La date de retour
    Demandez au groupe de convenir à l'avance combien de temps ils s'engageront dans cette décision. Cela permet d'éviter de revenir prématurément sur la décision. Aucune décision n'est prise dans la pierre, vous voulez juste un accord clair sur comment et quand il sera revisité. Le décideur a également le droit d’appuyer sur le «bouton d’urgence» en cas de décision erronée et de le revoir plus tôt.

Il existe trois types de personnes impliquées dans toute décision.

  • Décideur (s) - ceux qui prennent la décision.
  • Fournisseurs d’entrée - ceux qui influencent la décision.
  • Parties concernées - personnes concernées par la décision.

Le nombre idéal de fournisseurs d'intrants est compris entre trois et huit personnes. Les discussions de groupe ont des rendements décroissants au-delà de ce point. Et la décision peut affecter un groupe beaucoup plus large (les parties concernées), essayez donc de faire en sorte que chaque partie concernée soit représentée par au moins un fournisseur d'intrants.

Enfin, il existe trois types de décisions:

  • Binaire - décision oui / non, comme embaucher quelqu'un ou acheter une entreprise.
  • Classement par ordre de priorité: forcez un certain nombre d'options, telles que le choix des cinq prochaines fonctionnalités à développer parmi une centaine d'options possibles.
  • Choix - choisir une seule option parmi de nombreuses possibilités, telles que le nom d'un nouveau produit.
"Un bon plan, exécuté violemment maintenant, vaut mieux qu'un plan parfait la semaine prochaine."
-Gen. George S. Patton

Devrait-il y avoir un décideur ou un multiple?

Pour la plupart des décisions, j'aime bien choisir un décideur simple. Cependant, il peut être judicieux de disposer de plusieurs décideurs pour prendre des décisions à haut risque (lorsque le coût d'une décision incorrecte basée sur un oui est supérieur à celui d'une décision incorrecte).

De la même manière qu'une banque peut avoir besoin de plusieurs approbations pour transférer une grande quantité d'argent, vous pouvez mettre en place des «contrôles» autour des décisions à haut risque en ajoutant davantage de décideurs et en accordant à chacun un droit de veto. Cela signifie qu'une décision oui ne peut être prise que si chaque décideur est un oui.

Si vous exigez un oui unanime de chaque fournisseur d'intrants, cela minimisera davantage le potentiel d'inconvénient, mais limitera également votre potentiel («conception par comité»). Oui, les décisions prises dans certains domaines (par exemple, le capital-risque) peuvent sembler être des paris contrariens sur lesquels un large panel de personnes aurait peu de chances de s’entendre. Il peut donc être dangereux de s’éloigner trop vers la sécurité.

Équilibrez ces compromis pour trouver le bon nombre de décideurs pour votre décision particulière.

En général, si le coût d'une mauvaise décision est supportable, choisissez un seul décideur pour capturer le bonus de vitesse. Si une mauvaise décision est irréversible ou trop coûteuse, ajoutez davantage de décideurs.

2. délibéré

Ensuite, vous devrez réunir tous les fournisseurs d’informations (et les décideurs) dans une salle pour partager des informations et capturer leurs votes.

Exemple de l'étape de délibération où vous capturez les votes et les avantages / inconvénients de chaque option.
  • Énumérer les options
    Faites un mini remue-méninges ici des options. Optez d'abord pour la quantité et ajustez le jugement. Amenez tout le monde à penser de manière créative. Une fois que vous avez terminé, voyez si vous pouvez consolider l’une des options qui sont en double. Remarque: vous pouvez ignorer cette option si vous prenez une décision binaire, car vous connaissez déjà les options: oui et non.
  • Données actuelles
    Si des données sont collectées auprès des clients, des tests fractionnés, de l'équipe juridique, des consultants externes, etc., le moment est venu de les présenter au groupe. Idéalement, ils sont partagés en tant que pré-lectures avant la réunion pour délibérer.
  • Premier tour de scrutin (aveugle)
    Capturez le premier tour de voix (des fournisseurs d’intrants) pour prendre la température de la salle, idéalement sans que personne ne voie les votes à l’avance. Pour une décision binaire, demandez à tout le monde de lever les pouces au dessus de trois dans la pièce. Pour une priorité ou une décision de choix, demandez à chacun d’attribuer des votes dans une feuille de calcul (encouragez-les à ne pas regarder les autres colonnes).
  • Discussion sur les avantages et les inconvénients
    Faites le tour de la salle, du plus petit au plus âgé, et demandez à tous de dire pourquoi ils ont voté comme ils l'ont fait. Autoriser une discussion de forme libre mais limitée dans le temps à suivre. Capturez les avantages et les inconvénients discutés dans le champ de notes de chaque option. Encouragez tout le monde à parler, à être curieux et à apprendre quelque chose de nouveau. Vous constaterez souvent à ce stade qu'il y a des nuances de gris entre les options énumérées et aucune option «clairement» optimale. Vous pouvez continuer à mettre à jour la liste, en ajoutant ou en consolidant des options.
  • Vote deuxième tour
    Enfin, une fois que chaque fournisseur d’entrée a entendu ce que les autres pensent (partage d’informations entièrement connecté), demandez un deuxième tour de scrutin et vérifiez si les votes de quelqu'un ont changé. Capturez le deuxième tour de voix dans la feuille de calcul pour la tenue des dossiers.

Parfois, vous aurez un consensus clair dans la salle à cette étape, et le travail du décideur est facile. Ils peuvent simplement communiquer leur décision et le processus est terminé. Mais le plus souvent, le ou les décisionnaires passent à la dernière étape.

Si nécessaire, vous pouvez compléter des tours supplémentaires de discussion et de vote, dans les limites de la date de décision.

3. décider

Mémorisez la décision pour une vue ultérieure.
  • Prend la décision
    Les décisionnaires peuvent maintenant prendre un jour ou deux pour délibérer sur l'entrée et effectuer un dernier appel. Même s'il n'existe pas de «meilleure» option, ils devront quand même décider avant la date de la décision.
  • Le communiquer
    Envoyez la décision par courrier électronique à toutes les personnes concernées. Inclure une liste des fournisseurs d’intrants, les options envisagées, une brève justification (pour et contre) et la date de la prochaine visite. Vous n'avez pas besoin d'indiquer qui a voté dans un sens, car vous avancez tous comme une seule équipe unifiée à ce stade.
  • Commémorer la décision
    Enfin, enregistrez la feuille de calcul dans un emplacement permanent (tel que Google Documents) où vous pourrez la consulter ultérieurement. Vous voudrez peut-être programmer un rappel à la date de la prochaine visite pour rassembler les fournisseurs d'intrants en tant qu'exercice d'apprentissage. Cela peut être amusant d’examiner la façon dont de mauvaises décisions ont été prises (post mortem) et de se prémunir contre les révisionnistes de l’histoire (je savais que cela ne marcherait pas!).

Si la décision est controversée, l'envoi par courrier électronique donnera aux utilisateurs le temps de traiter de manière asynchrone, au lieu de recevoir leurs premières réactions dans la salle.

Conclusion

Des décisions difficiles peuvent être une source de stress pour de nombreuses organisations, mais ce n’est pas une obligation. Dans les organisations performantes, elles représentent des opportunités pour progresser rapidement, innover et gagner.

Il y a beaucoup de façons de gâcher la prise de décision, et comme dans tout ce que vous ferez de mieux en mieux avec le temps. J'ai compilé une liste de modes de défaillance ci-dessous et j'ai essayé de leur donner un nom mémorable:

  • Beaucoup de bavardage
    De nombreuses conversations ponctuelles ont lieu au lieu de rassembler tous les fournisseurs d’entrée dans une salle pour partager des connaissances (partage d’informations entièrement connectées).
  • Seigneur des mouches
    Aucun décideur clair choisi avant que les lignes de bataille aient été tracées.
  • Ajout de dernière minute
    Se rendre compte que quelqu'un aurait dû être un fournisseur d'intrants en retard dans le processus et essayer de l'introduire.
  • Conflit d'intérêt
    Un décideur partial est choisi au lieu d'un tiers.
  • Dans les mauvaises herbes
    Un responsable le choisit lui-même comme décideur, alors que cela aurait pu être délégué à un membre de son équipe.
  • Tirant rang
    Un responsable choisit quelqu'un d'autre comme décideur, puis le remplace à la dernière minute! (vous devez vraiment être d'accord avec ce que le décideur décide si vous allez déléguer)
  • Oui les gens
    Laisser les voix les plus aînées / privilégiées de la salle influencer la conversation avant d’entendre ce que les autres pensent.
  • Accidentel oui
    La discussion se déroule par courrier électronique (générant un élan de +1), des conversations ponctuelles ou une réunion précipitée avec des personnes occupées. Il semble y avoir un consensus, mais les fournisseurs d’intrants n’ont pas pris la décision en considération.
  • Paralysie de l'analyse
    La décision est retardée au-delà de la date de décision dans l’espoir de recevoir davantage de données. ("Faisons le test en deux!" Peut être une forme de ceci s'il est pris trop loin.)
  • Tueur de la créativité
    Ne pas séparer l'énumération des options de l'évaluation des options.
  • Déchirer le pansement
    Laisser «il n'y a pas de bonnes options!» Vous empêche de choisir l'option «la moins mauvaise».
  • Trop de processus
    Utiliser le processus de prise de décision sur une décision à faible risque lorsque le gestionnaire aurait pu le faire unilatéralement et plus rapidement, dans l'instant.
  • Démocratie involontaire
    Les décideurs se sentent obligés de choisir l'option qui recueillera le plus grand nombre de voix, renonçant à la responsabilité qui leur incombe de choisir ce qu'ils estiment être la meilleure option.

Ce cadre a aidé Coinbase à prendre de meilleures décisions, plus rapidement, avec plus de participation. J'espère que vous le trouverez utile pour votre équipe!

Vous pouvez voir notre modèle de cadre décisionnel ici. Enregistrez-le sur Google Drive et accédez à Fichier -> Copier une copie pour commencer à l'utiliser sur une décision.

Si vous souhaitez rejoindre l’équipe Coinbase, veuillez consulter les opportunités de carrière ici.

Merci à Balaji Srinivasan, Carey Appeldorn, Dan Romero, Jeremy Henrickson et Rachael Horowitz pour avoir lu les brouillons de ce post. Ce cadre était également influencé par la prise de décision pondérée en fonction de la crédibilité de Ray Dalio et par la méthode de réflexion IDEO.