Motiver les autres en n'essayant pas de motiver les autres

Au lieu de cela, essayez de façonner l'environnement

Photo de Saksham Gangwar

Parfois ça marche…

J'étais prêt à courir à travers un mur de briques. Nous nous étions réunis pour la dernière discussion avant-match d’entraîneurs avant le match de clôture de la saison contre notre ennemie détestée de la banlieue, Grissom Middle School. Peu importe le fait que nous soyons tous dans le même lycée l’année prochaine, que nous jouions ou que nous nous enracinons. C'était la guerre. Et Coach nous le fait savoir.

«Messieurs, ce sont les jeux pour lesquels vous vivez. La raison pour laquelle nous avons travaillé si dur cette saison pour nous mettre dans cette position. La raison pour laquelle nous avons couru tous ces tours, fait toutes ces pompes, étudié toutes ces pièces. "

Oui, nous avons couru quelques tours après chaque entraînement, mais nous étions toujours plus intéressés par le fait de regarder l’équipe de football féminine sur le terrain voisin que par la préparation de notre endurance pour résister au méchant Grissom Guardsmen.

Photo d'Ethan Elias

Oui, en tenue de football complète, je pouvais gérer environ 6 pompes. Si j’ai remarqué l’une des équipes de football féminines regardant de notre côté, j’ai réussi à rassembler les forces pour un septième.

Nous avons eu quatre pièces de théâtre - davantage une brochure qu'un livre de jeu. Courez à gauche, courez au milieu, courez à droite, passe court jusqu'au bout serré. Nous n’avions pas encore joué les passes dans un match de cette saison.

Rien de tout cela n'avait d'importance. L’entraîneur nous avait convaincus que c’était la raison pour laquelle tout ce sang imaginaire, cette sueur et ces larmes étaient. Ce moment. Nous sommes arrivés sur le terrain avec l’impression de pouvoir affronter les Packers de Lombardi.

… Et parfois ça ne marche pas

Mon premier directeur post-universitaire était peut-être un ancien athlète ou entraîneur, ou peut-être avait-il trop regardé la scène «Va là-bas et gagne-en un pour le Gipper» du film Knute Rockne trop souvent.

Quoi qu’il en soit, la bravoure alimentée à la testostérone ne se traduisait pas du vestiaire en salle de conférence.

Photo de Asa Rodger

Au lieu de nous séparer de la réunion, prêts à passer à travers ces courriels et à plonger dans ces appels de vente, nous nous sommes dirigés vers la machine à café, en veillant à ce que notre patron tire de l'oreille avant de faire des blagues à ses dépens.

Voici ce qu’il faut faire à la place

Peut-être qu'un discours d'enchantement dans un vestiaire enflammé peut fonctionner de temps en temps. Mais même quand c'est le cas, l'effet disparaît. Et puis, il est temps de reprendre la parole. Finalement, vous êtes à court de feu et de soufre. Et votre auditoire commencera à voir à travers tout cela - «le voilà qui recommence».

La simple vérité est qu’il est impossible de motiver les autres dans un cadre professionnel, en gardant à l’esprit leur engagement à long terme. La vérité est que le mieux que vous puissiez espérer est d'aider les autres à trouver leur propre motivation.

Photo de Lily Lvnatikk

Nous sommes motivés par les besoins - nos besoins physiques sont des facteurs de motivation qui façonnent notre comportement. Quand j'ai faim, je suis motivé pour trouver quelque chose à manger. Quand j'ai froid, je suis motivé pour enfiler un pull ou ajuster le thermostat. Quand je suis fatigué, je suis motivé à chercher une couverture confortable et le chapitre 97 de «Moby Dick» - deux pages et je sors comme une lumière, à chaque fois.

Tout comme les besoins physiques façonnent le comportement, les besoins psychologiques sont également des facteurs de motivation. Nous nous comportons de manière à répondre à nos besoins physiques et psychologiques. Et puiser dans les besoins psychologiques des autres peut être la clé du château.

Il y a un piège naturel et nous y tombons lorsque nous partons du principe que nous avons tous les mêmes besoins. Dans le domaine physique, cette hypothèse est plutôt sûre. Si vous voyez votre partenaire frissonner, c’est une très bonne idée de lui apporter une couverture. Si vous entendez son estomac gronder alors que vous plongez la tête la première dans ce gâteau au chocolat allemand, partagez-en peut-être avec lui.

Nous nous trompons lorsque nous appliquons cette hypothèse très naturelle - nous avons tous les mêmes besoins - au domaine psychologique.

Ma collègue Donna et moi donnons ensemble des cours de formation de deux jours, plusieurs fois par an. Donna est très extravertie. Donner de la formation à une salle remplie de monde l’active. Je suis assez introverti, vidé émotionnellement et psychologiquement par cette même activité. Donna et moi avons conclu un accord. Nous conduisons séparément et nous dînons ensemble à environ 30 minutes de route du centre de formation. Cela me donne 30 minutes de temps de silence dans la voiture pour décompresser, de sorte que je puisse pleinement participer à la «discussion» avec Donna au restaurant. Donna et moi ne serions pas encore partenaires de formation si nous n’avions pas fait ce genre d’ajustement pour répondre aux besoins psychologiques et émotionnels de chacun.

Les quatre motivateurs environnementaux

Vous ne pouvez motiver personne, du moins pas à long terme, mais vous pouvez façonner l’environnement de manière à aider les autres à trouver leur propre motivation. Selon les recherches effectuées par The Predictive Index, une firme spécialisée dans les évaluations comportementales et cognitives, il existe quatre principaux besoins en motivation qui déterminent le comportement, en particulier au travail: le besoin de contrôle, le besoin d’interaction avec d’autres personnes, la motivation pour le processus, et le besoin de détails.

Voici comment identifier les principaux besoins de motivation des personnes avec lesquelles vous travaillez et façonner l’environnement afin de répondre à ces besoins et d’engager et de motiver les personnes à long terme.

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1. Le besoin de contrôle.

Comment identifier:

Les personnes motivées principalement par leur besoin de contrôle sont probablement les plus faciles à repérer. Ils ont confiance en eux et se comportent comme tels, prenant les choses en main naturellement et facilement. Plus intéressés par le résultat final (stratégie) que par la manière dont ils y parviennent (tactique), ils sont susceptibles de poser des questions et de rechercher des informations sur la direction générale, l’objectif final ou la stratégie derrière un projet donné. Ils auront probablement besoin de “juste assez” d’informations / de détails avant d’être prêts à plonger et à commencer.

Comment se connecter:

Donne beaucoup de liberté. Pointez-les dans la direction de l'objectif final et laissez-les trouver le moyen d'y arriver. S'il existe des contraintes ou des limites non négociables, assurez-vous qu'elles sont claires ou risquent de les piétiner. Donnez-leur un défi ou concevez le projet comme s'il s'agissait d'une bataille qu'ils peuvent gagner et avoir un impact durable. Assurez-vous qu’ils sachent pourquoi le travail est important et définissez-en les bénéfices (visibilité, possibilité de promotion, impact durable sur la société, etc.). Leur confiance en eux est générée en interne, et ils préféreraient que nous leur disions ce qu’ils ont besoin de réparer plutôt que leur beauté. Trop de louanges peuvent conduire au scepticisme quant à vos motivations.

2. Le besoin d'interaction avec d'autres personnes.

Comment identifier:

Bien que ce ne soit pas exactement, c’est la motivation la plus étroitement associée à l’extroversion. Ce sont les «gens», apparemment aussi à l'aise dans un groupe d'étrangers que dans leur propre famille, se faisant des amis rapidement et facilement. Plus intéressés par la dynamique des personnes, ils sont susceptibles de poser des questions et de demander des informations sur les personnes impliquées, les personnes associées et les autres, et sur les principaux acteurs.

Comment se connecter:

Donnez beaucoup de possibilités d'interaction entre les personnes. Donnez-leur le temps et l’espace dont ils ont besoin pour nouer des relations avec les personnes avec lesquelles ils travaillent. Ils utilisent ces relations pour faire le travail plus efficacement, alors ne le considérez pas comme un besoin purement social. Donnez-leur beaucoup de possibilités de visibilité et concentrez-vous sur leurs réalisations et leurs réalisations. Assurez-vous qu'ils comprennent ce qu'ils apportent à l'équipe et comment les autres bénéficient de leurs compétences et de leurs connaissances. Leur confiance en soi vient de l'extérieur, car ils comprennent comment et pourquoi ils importent pour leur entourage.

3. Le besoin de processus.

Comment identifier:

Rechercher des listes de contrôle, des systèmes et des structures. L’étape 1 lorsqu’ils se lancent dans une nouvelle tâche ou un nouveau projet consiste à créer un plan. Ils sont régis par des calendriers et des listes de tâches et voudront probablement terminer une tâche complètement avant de passer à la suivante. Ils ont tendance à donner la priorité à «premier entré, premier sorti» et sont très linéaires dans leur approche du travail. Ils sont susceptibles de poser des questions et de rechercher des informations sur les délais, les processus et les systèmes avec lesquels ils ont besoin de travailler, et sur la manière de faire le travail autant que le but final recherché.

Comment se connecter:

Si un plan existe déjà, assurez-vous qu'ils y ont accès. Obtenez leurs commentaires sur le plan et restez ouvert à le changer en fonction de leurs commentaires. Ils seront probablement les premiers à déceler les erreurs d’un plan et sauront souvent comment y remédier. Si un plan n’existe pas, demandez-leur de le créer, puis utilisez-le pour structurer les archivages de projet avec eux. Même chose avec les systèmes et les processus. Si un processus permettant d'exécuter le travail n'existe pas, demandez-leur d'en créer un en cours de route. N’ayez pas peur de leur confier des types de tâches / projets similaires, car ils seront stimulés à utiliser le processus qu’ils ont créé. Donnez-leur le temps et l'espace nécessaires pour mener à bien le processus. S'ils sont interrompus à mi-parcours, ils voudront probablement recommencer depuis le début. La confiance en soi vient du familier - la familiarité d'un processus ou d'un système standard avec lequel travailler.

4. Le besoin de détails.

Comment identifier:

Les gens qui ont un grand besoin de détails sont souvent des perfectionnistes, rarement satisfaits de «suffisamment bons». Puisqu'ils ont besoin de beaucoup de détails, ils sont susceptibles de donner beaucoup de détails (nous avons tous tendance à donner au monde ce dont nous avons besoin monde). Ils écrivent de longs courriels et écrivent autant d’informations sur leurs diapositives PowerPoint que le permettent de minuscules polices. Quand ils demandent quelle heure il est, ils veulent vraiment savoir comment construire la montre. Ils sont motivés par ces détails, non pas parce qu’ils en ont besoin, mais parce qu’ils sont plus à l’aise quand ils les ont. Plus ils ont de détails, plus ils peuvent compléter le travail à la perfection.

Comment se connecter:

Attendez-vous à beaucoup de questions. Ne pensez pas que vous pouvez avoir une conversation de 5 minutes dans le couloir avec eux sur tout ce qui touche au travail. Pour toute conversation sur un nouveau projet ou une nouvelle tâche, prévoyez au moins 30 minutes et laissez-les revenir plus tard avec encore plus de questions. Ayez des réponses prêtes pour eux. Si vous ne connaissez pas les réponses, dites-leur où ils pourraient aller les chercher. Dites-leur vos attentes exactes. Ils définiront ce qui est acceptable comme rien d’autre que la perfection. Par conséquent, si vous n’avez besoin que de la solution à 80%, vous devrez définir cela comme la réponse «parfaite» à ce moment précis. Donnez beaucoup de réconfort et offrez un filet de sécurité, car leur perfectionnisme naturel les inquiète généralement de ce qui ne va pas. La confiance en soi vient de connaître les détails.

Arrêtez de demander comment vous pouvez motiver votre équipe et les personnes qui vous entourent. Au moins dans le milieu professionnel, vous ne pouvez pas. Commencez à vous concentrer sur un environnement dans lequel les personnes peuvent trouver leur propre motivation. Exploitez leurs sources de confiance en soi, car la confiance en soi est au cœur de la productivité.

La première étape consiste à identifier lequel des quatre besoins ci-dessus convient aux personnes que vous souhaitez motiver. Faites attention aux types de questions qu'ils posent. Est-ce qu'ils posent des questions sur les résultats et la stratégie? C’est la preuve d’un besoin de contrôle. Est-ce qu'ils posent des questions sur les gens? Preuve d'un besoin d'interaction avec les autres. Plans, systèmes et processus? Preuve de la nécessité d'un processus. Détails? Vous l'avez deviné, le besoin de détails.

Et si vous vous trompez? Bonne nouvelle! Vous avez amélioré vos chances pour la prochaine fois. Ajustez votre approche et essayez un autre lecteur.

La deuxième étape consiste à trouver des moyens de satisfaire davantage ce besoin principal.

Simple, mais certainement pas facile. Mais quand vous commencez à comprendre, prenez du recul et regardez la magie commencer à se produire. Le résultat en vaudra la peine.