Pensée soutenue par la narration

"Comment aligner la pensée de nos employés sur notre discours d’entreprise?" C’est une question de la division poids lourds. Je l'ai douloureusement reçu comme un uppercut à la mâchoire de mon ami qui travaille dans une banque. En dépit d'être une question difficile, j'étais heureux de le recevoir. Cela indique que les banques reconnaissent enfin que leur personnel est un actif précieux qui doit figurer en haut de leur bilan. Et comme vous le savez, les actifs qui figurent en haut de la colonne des actifs au bilan ont tendance à être très liquides. Ils peuvent disparaître rapidement s'ils ne sont pas pris en charge correctement.

Alors, je me suis accroupi dans mon coin, essayant de reprendre mon souffle. "Je ne sais pas. Je ne peux pas penser clairement, mais je reviendrai à vous sur celui-ci. Je le promets. »Inconsciemment, je n'arrêtais pas de dire ces mots à mon ami. Oui, le banquier.

Toute boîte à outils de conseil 101 proposera des solutions classiques et prêtes à l'emploi (par exemple, indicateurs de performance, programme incitatif, évaluation, etc.). Mais au niveau granulaire, la question cherche à aligner deux actifs incorporels: la pensée des employés et les récits d’entreprise. Comment pouvez-vous aligner l'invisible et non mesurable?

L’un de ces deux actifs incorporels (c’est-à-dire un récit d’entreprise) est l’arrière-cour de John Hagel. Si vous voulez vraiment maîtriser ce sujet, je vous conseille vivement de visiter son jardin et de lire son post. Cela me permettra de me concentrer sur la partie facile de ce post (c'est-à-dire, penser).

Commençons donc notre parcours en posant la question suivante: Pourquoi est-il important d’aligner la pensée de nos employés sur le récit de notre entreprise? Pourquoi leur pensée au lieu de leur action? Après tout, ils ont été embauchés pour faire des choses et non pour rester assis toute la journée à réfléchir.

Pour comprendre pourquoi nous commençons à penser, imaginons que nous allions tous les deux chez Starbucks. Ne vous inquiétez pas, la facture est pour moi. Alors, que va-t-il se passer?

1) Nous allons regarder le menu pour décider quoi boire (c'est-à-dire, penser).

2) Nous allons approcher le caissier et allons passer notre commande (c'est-à-dire en disant).

3) Je paierai la facture et nous choisirons notre commande (c’est-à-dire faire).

Croyez-le ou non, c'est la formule exacte «penser, dire et faire», utilisée par les particuliers et les entreprises pour faire avancer les choses depuis que nous avons atterri sur la planète Terre.

Au niveau individuel, vous êtes libre de choisir l’une quelconque séquence de la formule ci-dessus, si vous pouvez gérer les conséquences (c’est-à-dire faire avant de penser). Mais en tant que société, vous êtes obligé de suivre une séquence, la séquence rationnelle. Par exemple, une banque doit d’abord «penser» à la fabrication d’un nouveau produit, puis en discuter avec son organisme de réglementation - c’est-à-dire «dire» pour obtenir son approbation, avant de le diffuser sur le marché, ce qui est la partie «pratique»). Dans le secteur bancaire, ce n'est pas une option. c'est la règle du jeu.

Je peux entendre des chuchotements ici. Quelqu'un marmonne l’ancienne devise de Zuckerberg: «Fonce vite et casse les choses». La séquence rationnelle ne s’applique pas à nous. Nous allons faire, réfléchir et ensuite le dire. Ok, Matador! Je respecte ton droit d'être en désaccord. Mais ce n'est pas un espace discutable. Tu sais pourquoi? Bientôt, il n'y aura pas de séquence! Regardez l'image ci-dessous.

Oui. Bientôt, vous ne penserez pas, ne direz pas ou ne ferez plus. Une micropuce attachée à votre estomac va penser, dire et faire. Une version gratuite peut détecter le mouvement de votre estomac et calculer les temps entre vos repas. En fonction de vos achats et de vos habitudes alimentaires passés, la micropuce communiquera avec votre smartphone. en conséquence, votre téléphone commandera.

Une version premium vous liera à un écosystème dynamique. La micropuce mesurera votre glycémie, votre taux de cholestérol, etc. et déterminera les types d’aliments les plus appropriés en fonction des besoins de votre corps. Votre smartphone vous connectera à votre entraîneur personnel, à votre médecin, etc. En fonction de votre emplacement, votre smartphone sélectionnera le restaurant le plus proche pour vous assurer que vous mangerez des aliments chauds et frais. Je suppose que vous pouvez voir mon point de vue selon lequel nous n’avons pas besoin de discuter de la séquence rationnelle.

Peux-tu imaginer? Quelles seront les implications sur notre pensée et notre créativité si nos smartphones nous permettent de libérer notre temps en prenant soin de nos besoins quotidiens? De plus, si notre smartphone prend de telles décisions en notre nom, nous serons même libérés des agences de publicité. Ils se rendront compte que le retour sur notre attention diminuera à mesure que nos smartphones prendront de telles décisions en notre nom. À un moment donné, ils se rendront compte qu'il est économiquement moins coûteux et plus avantageux de parler à mon smartphone, pas à moi. Vous pouvez dire que notre attention sera bientôt libérée des paparazzi, pour se concentrer sur une pensée plus profonde et plus profonde. Ok, revenons à notre sujet. Je promets que ce sera la dernière fois que je dévie du cœur de ce post.

Au moins pour le moment, la séquence rationnelle de la formule ci-dessus (c’est-à-dire penser, dire et faire) montre que notre pensée est une condition préalable à la réussite. Mais pourquoi est-il absolument essentiel d’aligner la pensée des employés sur le récit des entreprises? J'espère que la photo ci-dessous dira tout.

Dans l'image ci-dessus, supposons que les deux sociétés opèrent dans le même secteur, vendant les mêmes produits, disposant du même capital et d'un nombre égal d'employés possédant les mêmes connaissances et qualifications. La seule différence est que l’entreprise A ne bénéficie pas d’un bon alignement entre les actions des employés et ses objectifs. En conséquence, leur progression dans leur trajectoire est entravée. La société B, en revanche, a un niveau d'alignement plus élevé; en tant que tel, il progresse de manière exponentielle.

Jusqu'ici, nous avons discuté de la raison pour laquelle il est important de les aligner (c'est-à-dire, réflexion et récit). Passons maintenant au comment. Mais d’abord, comment pouvez-vous aligner quelque chose que vous ne connaissez pas? Comment pouvons-nous savoir ce que pensent les employés? Alexa peut prévoir quelle musique vous voulez entendre, mais votre patron ne le peut pas.

Donc, avant d'essayer de comprendre ce que pensent nos employés, nous devons avoir une compréhension plus profonde de la pensée. Une recherche sur Google proposera quelques définitions conventionnelles, telles que celles ci-dessous. Malheureusement, ils n’aideront pas beaucoup.

Réflexion: processus de réflexion ou de raisonnement à propos de quelque chose

Penser: utiliser son esprit pour produire des pensées

Permettez-moi de partager avec vous comment mon cerveau définit le processus de réflexion. Ne rigole pas. Je suis sérieux. Ne rigole pas.

Penser: est une constellation cosmique gravitationnelle - une infinité d’imaginations abstraites et de flux de données, d’informations et de connaissances, dans le but d’atteindre un objectif supérieur (idée, solution, foi, etc.).

Je peux voir le sourcil de la roche ici. Celui qui dit: "On vous donne un coup de pied si vous dites un mot de plus." Ok, laissez-moi vous expliquer cette définition. Cela vous aidera si vous regardez l’illustration ci-dessous.

La façon dont je vois le processus de réflexion est la suivante:

1) Mon cerveau surfe dans son vaste univers, entouré d'innombrables étoiles imaginaires. Chaque étoile ressemble à une imagination. Plus vous permettez à votre cerveau d'interagir avec votre imagination, plus votre pensée devient forte et saine. Malheureusement, la plupart des rêveurs sont trop paresseux pour tenter de pénétrer la frontière de leur imagination. En conséquence, ils s'enferment dans leur imagination.

2) Pour consolider votre imagination, vous devez la prendre en charge avec des données. En d'autres termes, vous devez extraire des données brutes, les affiner et les transformer afin de pouvoir les analyser de manière significative. L’erreur la plus meurtrière que les gens commettent est la suivante: durcir leur imagination uniquement avec des données transformées, puis s’enthousiasmer pour leur découverte (c’est-à-dire une idée d’un milliard de dollars). Encore une fois, très peu d’entre eux iront de la frontière des données à la stratosphère de l’information. La stratosphère de l'information est une constellation de données analysées et transformées. Je comprends que si vous êtes dans cette sphère, vous ferez probablement de même; après tout, vous avez fait un travail difficile et atteint une altitude étonnante.

3) Mais si vous avez assez de carburant pour pénétrer la thermosphère de la connaissance, nous parlons fort. La thermosphère de la connaissance regroupe tous les liens établis entre les informations brillantes via des théories, des hypothèses, des études, etc. Ils appellent cette sphère «la cour de la réussite». Tous les hommes et femmes d'affaires qui réussissent y restent; oui, Bezos, Jack Ma, Musc, Zuckerberg, tous. Le nom scientifique de cette cour est «Trajectoire exponentielle».

Explorons deux exemples utilisant ce processus de réflexion: (1) Brian Chesky, l’histoire d’Airbnb et (2) Jeffery Katzenberg, le concept de NewTV.

Le parcours de Brian a commencé il y a une décennie. Il a fait ce qui suit:

  1. Pensée de louer trois matelas pneumatiques au sol à des étrangers et de leur servir le petit-déjeuner.
  2. Imaginé que la pensée pourrait devenir une entreprise.
  3. Collecte des données du premier payant deux hommes et une femme pour leurs services.
  4. Connecté les points des données transformées en informations prédictives. Il a conclu qu'il pourrait y avoir une demande importante pour leurs services.
  5. Rassembler et synthétiser des informations pour créer une connaissance basée sur des hypothèses, que les gens seraient prêts à louer leurs chambres d'amis, leurs appartements, leurs maisons - et que d'autres seraient prêts à payer pour rester. Et le reste est de l'histoire. Google si intéressé.

Le parcours de Jeff: Le TALK du jour est très audacieux. Il:

  1. Envisage de fournir une éruption de divertissement «Short-Form Video Venture», qui est un divertissement mobile de forme abrégée.
  2. Croit qu'il peut transformer cette idée en une activité lucrative.
  3. Une décennie de données transformées - à savoir, des données commerciales, universitaires, scientifiques et statistiques sur la visualisation, la lecture en continu, le téléchargement, etc. de contenus, telles que YouTube, Instagram, Snapchat, Facebook, Twitter, etc.
  4. A développé une décennie d’informations précises (par exemple, des tonnes de rapports, publications à succès, comptes audités, communiqués de presse, annonces de résultats), de contenus de divertissement mobile de forme abrégée.
  5. Accumulé une vaste base de connaissances; Jeff était à la tête du studio de Paramount, président de Disney Studios et cofondateur de DreamWorks. Quelle expérience de la sorte, Jeff possède une constellation de connaissances tacites, codifiées, prescriptives et propositionnelles. En plus de cela, il a une solide équipe de personnes bien informées, dont Meg Whitman, et une abondance de liquidités. Enfin et surtout, il a résolu le problème de la poule ou de l'œuf en concluant un accord contractuel avec des créateurs de contenu professionnels.

La réflexion de Brian nous a montré comment transformer un problème en une réalité valant des milliards de dollars - une réalité qui a bouleversé tout un secteur. Son parcours de réflexion ressemble clairement au concept d’Eric Ries «Lean startup».

De l’autre côté, le cheminement de pensée de Jeff suit une trajectoire différente. Et ici, je suis respectueusement en désaccord avec le récent message de Steve Blank. Le chemin de Jeff n’a rien à voir avec la start-up lean; son action ne doit pas être vue comme une tentative de bouleverser le concept de démarrage maigre.

La façon dont je comprends le démarrage maigre (je veux dire le cœur) est la suivante: Un modèle est conçu pour remettre en question les hypothèses les plus risquées concernant votre idée (par exemple, votre entreprise de démarrage) afin de réduire au minimum les incertitudes. Tous les autres éléments (MVP, pivot, agile, prototypes, etc.) sont secondaires à cet objectif. Donc, si vous n’avez pas d’hypothèses de départ, pourquoi devriez-vous vous engager sur la voie du démarrage en maigre? Et c'est exactement ce que fait Jeff; il ne construit pas son idée d'entreprise sur un ensemble d'hypothèses.

Son parcours, comme vous pouvez le constater sur la photo ci-dessus, s'écarte considérablement de celui de Chesky. Pour le dire simplement, Jeff n'est pas confronté à des hypothèses, hypothèses, etc. comme dans le cas de Chesky. L’idée de Jeff est de fournir une éruption de divertissement - Short-Form Video Venture: un divertissement mobile de forme abrégée.

Il est juste de dire qu’autrefois, le divertissement mobile simplifié était en effet une hypothèse pour YouTube, Instagram, Snapchat, Facebook, Twitter, etc. Mais ces jours-ci, c’est un fait indéniable.

Comme vous pouvez le constater, ce n’est pas le modèle qui décide de la bonne voie à suivre; c'est la voie de la réflexion, basée sur les ressources disponibles entre vos mains, qui dicte le bon modèle à choisir. La pensée fondée sur des hypothèses nécessite un «modèle de démarrage simplifié» bien connu et vieux de dix ans, tandis qu'une pensée fondée sur des preuves impose un modèle d'entreprise audacieux.

Ce que nous pouvons apprendre de la pensée de Jeff, c’est que "lorsque vous vous mettez sur une trajectoire exponentielle, le plus grand péché est de vous déplacer de manière linéaire."

Passons maintenant à la substance de ce message: comment savoir ce que pense notre employé et comment l’aligner sur le récit de notre entreprise.

"Vous ne pouvez pas m'hypnotiser si je ne veux pas être hypnotisé." Ce que j'essaie de dire, c'est que vous ne pouvez pas savoir à quoi votre employé pense s'il ne veut pas vous dire. Si vous pensez qu'une enquête vous aidera, vous devez réfléchir à nouveau. Un employé vous dira ce que vous voulez entendre, pas ce que vous devez entendre. Si tel est le cas, que pouvons-nous faire? Mon fils Faisal m'a incité à utiliser l'approche suivante. Après tout, l’observer jouer à Fortnite pendant un zillion d’heures doit être bénéfique d’une manière ou d’une autre.

Au lieu d’utiliser une enquête ennuyeuse pour jauger un élément intangible (c’est-à-dire penser), utilisons un jeu pour faire le travail. Je partagerai ma version du jeu «Le tournoi de qualification» et vous pourrez ensuite utiliser votre imagination pour créer votre version du jeu.

Alors, comment le jeu peut-il nous aider à savoir ce que pensent nos employés? Lançons un tournoi pour voir comment.

Vous êtes libre de choisir le gagnant. Mon fils Faisal et moi savons déjà qui est le champion. Oui. John, parce que nous savons qu'il est en train de finaliser son nouveau livre.

Un résultat par employé ne vous en dit peut-être pas beaucoup, mais que se passerait-il si nous consolidions tous les résultats en une seule feuille afin de représenter la pensée cumulative de vos employés? Dans ce cas, le jeu vous en dira beaucoup sur ce qui se passe dans la tête de vos employés.

Dans l’exemple hypothétique ci-dessus, nous pouvons voir que les résultats consolidés montrent une préférence équilibrée parmi la pensée des employés (c’est-à-dire les entreprises par rapport au divertissement). Ne serait-il pas étonnant de savoir qui pense à quoi? Vous pouvez sous-consolider la base de résultats en fonction des postes d’employés, des divisions, etc.

Imaginez que votre entreprise envisage de procéder à un changement organisationnel global et le résultat montre que vos cadres supérieurs sont fortement penchés vers le côté du divertissement. Tandis que votre management intermédiaire, la jeune génération montre plus d’enthousiasme pour le côté commercial des résultats ci-dessus. Une telle idée peut vous aider à choisir la bonne "Guiding Coalition", selon le livre de John P. Kotter, Leading Change. Votre sélection ne sera pas simplement basée sur un classement et un titre de fantaisie; au lieu de cela, ce sera à un niveau de réflexion plus profond.

Maintenant, organisons un autre tournoi. Disons que vous exploitez un restaurant. Le résultat cumulatif des sélections et préférences de vos employés est le suivant:

Pas un seul chef n'a réussi à se qualifier au tour 16; c'est une nouvelle choquante. Si vous souhaitez prospérer dans le secteur de la restauration, vous avez le choix entre deux choix: vous renvoyez tout votre personnel ou vous changez d’entreprise. Je rigole.

Ce qui précède peut vous dire quelques choses. Bien sûr, vos affaires travaillent toujours dur pendant les heures de travail, mais qu'en est-il de leurs pauses? Pouvez-vous deviner ce que leur discours de côté occasionnel sera? Exactement - football ou films. Rien de mal à cela, mais à quel point serait-il étonnant de pouvoir concevoir leur temps de pause de manière à ce qu'ils puissent parler de sujets directement liés à votre entreprise, même de manière joyeuse?

Au lieu de les laisser partager leurs passions dans une conversation passive - ce qui ne donnera pas de corrélation directe avec leur travail et l’objectif de votre restaurant - si nous pouvions concevoir l’ensemble de l’environnement de manière à ce que leur conversation soit activement et passionnément synchronisée avec leur aspiration au travail.

Si vous connaissez la pensée collective de vos employés, vous pouvez l'utiliser à votre avantage. Si, collectivement, ils aiment le football, vous pouvez utiliser les histoires de football lors de votre réunion pour clarifier des questions relatives aux entreprises (c’est-à-dire les utiliser comme appâts pour attirer leur attention, puis vous écarter lentement d’un aspect plus sérieux de la pensée économique).

En résumé, les descriptions de travail de votre entreprise aideront votre employé à garder le cap sur votre trajectoire. Comme l'a expliqué John Hagel à l'ère des performances en montagne, rester sur sa trajectoire ne suffit pas. Pour amplifier votre mouvement exponentiel dans votre trajectoire, vous devez aligner la pensée de vos employés sur celle de votre entreprise.

Avec l'exemple du restaurant, imaginez si chacun de vos collaborateurs suit le travail de chefs de classe mondiale, de penseurs du monde des affaires, etc. Pouvez-vous imaginer l'impact de leurs réflexions, de leurs paroles et de leurs réalisations sur votre entreprise? Je peux vous aider. Il suffit de regarder le tableau ci-dessous. Oui, votre entreprise peut faire des pas de géant.

Comme d'habitude, je dois terminer mon message avec un aperçu de la pensée de la plate-forme. La «Plate-forme narrative de la plateforme» ci-dessous entrera en fonction très bientôt. Tous les détails sur la convivialité de la toile seront abordés dans les prochaines parties de mon livre blanc. Vous pouvez voir la première partie ici si vous êtes intéressé.

Créé par Khalid Al Madani. Inspiré par John Hagel - Concept narratif et Sangeet Choudary - Plateforme

Avant de partir, ne pensez-vous pas avoir oublié quelque chose? Ummm… peut-être quelques applaudissements, peut-être 5o.

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