Être perdu

Chapitre 1

C’est l’histoire de mon parcours, d’un PDG perdu et confus, perdu sous les projecteurs du changement, à une vague idée de ce que je faisais. Je dis vague parce que je ne vais pas revendiquer les techniques dont je parle dans ce livre. Il suffit de dire que je les ai trouvés utiles au cours de la dernière décennie, que ce soit pour trouver des opportunités, éliminer les déchets, aider à organiser une équipe de personnes ou définir la stratégie d'une entreprise. Vont-ils vous aider? Cela dépend du contexte dans lequel vous évoluez, mais comme les techniques ne tardent pas à être apprises, je laisse le soin au lecteur de découvrir si elles leur sont utiles ou non. Rappelez-vous que tous les modèles sont faux mais que certains sont utiles.

Dans la première partie de ce livre, je vais parler de mon parcours afin de présenter les techniques. Dans les chapitres suivants, nous passerons à la vitesse supérieure et passerons à un examen plus formel de la pratique. Une chose à laquelle je pense, c’est que nous tirons rarement des leçons de l’expérience passée, en particulier lorsqu’elle appartient à d’autres personnes ou lorsqu'elle est en conflit avec notre perception de la situation actuelle. Cependant, si vous êtes comme moi jadis, perdu en mer, cela pourrait vous aider à trouver votre chemin. Pour moi, ce voyage commence il y a deux décennies dans l'ascenseur de l'hôtel Arts de Barcelone. Tout a commencé quand un cadre supérieur m'a remis un court document et lui a demandé: «Cette stratégie a-t-elle un sens?

Pour être honnête, je ne savais pas si c'était le cas ou non. Je n'avais aucune idée de ce qu'était une véritable stratégie, sans parler de tout concept d'évaluation du document. J'ai feuilleté les pages, cela semblait logique, les diagrammes étaient beaux et je ne savais pas ce que je cherchais de toute façon. Alors j'ai répondu "me semble bien". Cependant, la raison pour laquelle j’avais choisi ces mots était plus liée à la stratégie qu’elle paraissait familière qu’autre chose. J'avais vu les mêmes mots utilisés dans d'autres documents, certains des mêmes diagrammes dans d'autres présentations et j'étais allé à une conférence où un leader de l'industrie m'avait parlé de ce qui importait. Ces éléments - «innovation», «efficacité», «alignement» et «culture» - ont tous été mis en évidence dans le document de stratégie.

C'était le réconfort de mots et d'images familiers qui m'avait donné la confiance nécessaire pour proclamer que tout allait bien. Ma logique interne était une sorte de mentalité de troupeau, une «causalité arriérée» qui, puisque cela avait été juste ici, devait être ici. J'étais aussi jeune et m'étais convaincu que le cadre supérieur était tenu de connaître la réponse et qu'ils ne me demandaient que de tester mes capacités. Je ne voulais pas montrer mon inexpérience. Cependant, ce moment a continué à m'agacer au fil des ans parce que je savais que j'avais été faux et que je ne faisais que dissimuler mes traces, me cachant de ma propre incapacité.

Une décennie plus tard, j'avais gravi les échelons pour devenir le PDG d'une autre société. J'étais le plus haut gradé des cadres. La société vivrait ou mourrait des choix stratégiques que j'avais faits, du moins le pensais-je. J'ai écrit la stratégie ou au moins des variantes m'ont été présentées et je décidais. Mais quelque chose s'était terriblement mal passé durant mon voyage. Quelque part sur le chemin menant à la fonction de PDG, j’avais manqué ces leçons importantes qui m’expliquaient comment évaluer une stratégie. Je n'avais toujours aucun moyen de comprendre ce qu'est une bonne stratégie et ce n'était plus assez pour moi de penser que cela «semble bien». J'avais besoin de plus que cela car j'étais l'exécutif expérimenté dont les moins expérimentés étaient guidés.

J'ai demandé à l'un de mes juniors ce qu'ils pensaient de notre stratégie. Ils ont répondu "me semble bien". Mon cœur se serra. Contrairement à cet exécutif confiant de l’ascenseur de l’hôtel Arts, qui testait des juniors, je n’avais toujours pas la moindre idée. J'étais un PDG imposteur! J'avais besoin d'apprendre vite avant que quelqu'un ne le découvre. Mais comment?

En 2004, je me suis assis dans ma salle de réunion avec nos documents de stratégie et j'ai commencé à les disséquer. Il y avait beaucoup de termes familiers et confortables. Nous devions être innovants, efficaces, centrés sur le client, le Web 2.0 et tout ce que cela impliquait. Hélas, je soupçonnais que ces «mèmes» communs étaient répétés dans les documents de stratégie d'autres sociétés car j'étais à peu près sûr de les avoir copiés. J'avais entendu les leaders d'opinion lors de diverses conférences et lu des rapports d'analystes qui proclamaient ces mêmes lignes à maintes reprises comme étant la nouvelle vérité. Eh bien, au moins nous suivions le troupeau, je pensais. Cependant, quelqu'un devait avoir commencé ces mèmes et comment savaient-ils si ces mèmes étaient justes? Comment suis-je devenu comme cet exécutif confiant dont je me souviens?

Frustré par mon incapacité naturelle, j'ai commencé à fouiller dans des livres de stratégie. Je cherchais un moyen de comprendre, un cadre ou un point de référence à comparer. Plus brutalement, j'étais perdu en mer et je cherchais un bateau de sauvetage pour cadres. J'ai trouvé peu de choses qui me réconfortaient et après avoir parlé avec mes pairs, je suis devenu convaincu que notre stratégie était presque identique à celle de nos concurrents dans notre secteur. Je commençais à avoir l’impression que tout le domaine de la stratégie était soit une blague cosmique jouée par des consultants en management, soit un secret que tout le monde me cachait. Je devenais un peu désespéré, découragé même. Quelqu'un pourrait dire que je faisais semblant.

J’ai commencé à utiliser des 2x2, des SWOT, des forces de Porter et toutes sortes d’instruments. Tout semblait manquer, rien satisfait. Je savais que la société dans le monde extérieur se portait bien, mais en interne, nous avions des problèmes de communication et de la frustration face à la direction et à l'organisation. Pour améliorer les choses, j’avais organisé un de ces cours de gestion rassemblant toute l’équipe. J'avais été séduit par une idée simple: avec une meilleure communication, une stratégie deviendrait claire, comme par magie. Nous avions juste besoin de parler plus.

J'ai rapidement découvert que malgré toutes nos discussions, nos réunions de travail quotidiennes et notre assemblée publique hebdomadaire, personne ne comprenait vraiment notre stratégie au-delà de la très haute direction. Je doutais aussi que la haute direction l’ait fait. J'étais certainement pas sûr de cela. Je me suis tourné vers l'intérieur, le problème était moi! Il y aurait lieu de penser que tout le monde se rendrait compte que derrière le succès, les profits, les déclarations audacieuses et l'extérieur confiant dissimulaient une masse de doute. Ils gronderaient que je le faisais. Je ne devrais pas être le PDG. À ce moment-là, au milieu de 2004, je me noyais dans l’incertitude et le consultant en colportage d’huile de serpent était une marque facile. Je l'aurais volontiers acheté. Une caisse entière de la substance.

Sérendipité

Par chance, j'avais acheté un exemplaire de «Art of War» de Sun Tzu. À vrai dire, j’ai repris plusieurs traductions car le libraire avait indiqué qu’aucune d’entre elles n’était identique. C’était là un hasard et je tiens à remercier ce libraire, car c’est en lisant ma deuxième traduction que j’ai remarqué quelque chose qui me manquait dans ma compréhension de la stratégie. Sun Tzu avait décrit cinq facteurs importants dans la compétition entre deux adversaires. En gros, ce sont: - le but, le paysage, le climat, la doctrine et le leadership. Je les ai dessinés en cercle dans la figure 1.

Figure 1 - Les cinq facteurs

Lorsque j'ai examiné mon document de stratégie, j'ai pu voir un objectif, puis un saut considérable dans le leadership et les choix stratégiques que nous avions faits. Mais où étaient le paysage, le climat et la doctrine? J'ai commencé à repenser à chaque livre de commerce que j'avais lu. Tout semblait faire ce saut de but en leadership.

Pour référence, les cinq facteurs de Sun Tzu sont: -

Le but est votre impératif moral, c'est la portée de ce que vous faites et pourquoi vous le faites. C'est la raison pour laquelle les autres vous suivent.

Paysage est une description de l’environnement dans lequel vous êtes en compétition. Il inclut la position des troupes, les caractéristiques du paysage et les obstacles éventuels sur votre chemin.

Le climat décrit les forces qui agissent sur l'environnement. Ce sont les modèles des saisons et les règles du jeu. Celles-ci ont un impact sur le paysage et vous ne pouvez pas les choisir mais vous pouvez les découvrir. Cela inclut les actions de vos concurrents.

La doctrine est la formation de vos forces, les modes opératoires standard et les techniques que vous appliquez presque toujours. Ce sont les principes universels, l'ensemble des croyances qui semblent fonctionner quel que soit le paysage auquel on fait face.

Le leadership concerne la stratégie que vous choisissez en fonction de votre objectif, du paysage, du climat et de vos capacités. C'est à "la bataille à venir". C’est un contexte spécifique, c’est-à-dire que ces techniques dépendent du paysage et de votre objectif.

J'ai commencé à envisager une stratégie en fonction de ces cinq facteurs. J'ai compris notre objectif, ou du moins je le pensais, mais qu'en est-il du paysage? Normalement, dans les conflits militaires ou même dans des jeux tels que les échecs, nous avons un moyen de visualiser le paysage à travers une carte, qu’il s’agisse du type plus géographique que nous connaissons ou d’une image du tableau. Ces cartes ne sont pas seulement visuelles, elles sont aussi spécifiques au contexte, c'est-à-dire au jeu ou au combat en cours. Une carte me permet de voir la position des pièces et où elles peuvent aller.

Ce dernier point a touché une corde sensible avec moi. Lorsque je jouais aux échecs, je pouvais généralement faire plusieurs mouvements et je déterminais et ajustais ma stratégie à partir de cela. Une erreur de l'adversaire pourrait me permettre de passer d'un jeu défensif à un jeu offensif ou de consolider le contrôle d'une partie du tableau. Je choisirais un plan d’action plutôt qu’un autre en raison de l’expérience, du contexte et de ma compréhension de l’opposant. Pourquoi cela m'a-t-il frappé? Eh bien, tout cela a à voir avec la question de "Pourquoi?"

Il n’ya pas une mais deux questions de pourquoi aux échecs. J'ai le pourquoi du but tel que le désir de gagner le jeu mais j'ai aussi le pourquoi du mouvement comme dans "pourquoi ce mouvement par-dessus ça?"

La stratégie aux échecs concerne le pourquoi du mouvement, c’est-à-dire pourquoi vous devriez vous déplacer ici, là-bas. C'était différent de tous les livres de stratégie commerciale que j'avais lus. Ils ont tendance à se concentrer sur l'objectif ou le pourquoi du but en tant que facteur primordial dans le monde des affaires. Mais le but de gagner le jeu n’était pas le même que les choix stratégiques que j’avais faits pendant le match. J'ai commencé à réfléchir plus à ce sujet. Bien que j'étais un joueur d'échecs assez raisonnable, cela venait de l'expérience et, évidemment, j'avais débuté en tant que novice longtemps auparavant. Dans ces jours juvéniles, j'ai passé beaucoup de temps à perdre surtout contre mon père. Mais comment ai-je appris, comment suis-je devenu meilleur au jeu? Je verrais le tableau, je déplacerais un morceau et j'apprendrais qu'un mouvement particulier est parfois plus bénéfique qu'un autre. J'affinerais mon métier en fonction de mon gameplay sur le plateau.

C'est en comprenant le paysage, les règles du jeu et les jeux spécifiques au contexte que j'ai commencé à maîtriser les échecs. Mais ce n'était pas ce que je faisais dans les affaires. Je n'avais aucun moyen de visualiser l'environnement, aucun moyen de déterminer pourquoi ici et là-bas et aucun mécanisme évident d'apprentissage d'un jeu à l'autre. J’ai ajouté ces deux types de "pourquoi" à la figure 2, en nous appuyant sur les cinq facteurs de Sun Tzu.

Figure 2 - Les deux types de pourquoi

Mon entreprise avait un "pourquoi de but" qui devait être le meilleur "groupe de solutions créatives au monde". C'est nul. C’était en fait un boulot difficile, car nous avions plusieurs secteurs d’activité qui ne s’allaient pas parfaitement ensemble. Nous étions un service photo en ligne, un cabinet de conseil, un CRM européen, un service Web Identity, un moteur d'exécution et un assortiment de projets spéciaux concernant l'impression 3D et l'utilisation de téléphones mobiles comme appareils photo. Je n'avais aucun moyen réel de déterminer sur quoi nous devions nous concentrer et le but était donc un compromis de tout faire.

Lorsque j'avais repris la société quelques années plus tôt, nous perdions de l'argent, nous devions emprunter des sommes importantes pour rester à flot, car nous étions sur le point de partir. En réalité, notre objectif était simplement de «survivre». Dans les années qui ont suivi, nous avons inversé la tendance, nous sommes devenus très rentables, nous avons remboursé les prêts et nous en avons eu un million environ à la banque, et notre croissance a été rapide. Mais nous l'avions fait non pas en nous concentrant délibérément sur le paysage, mais en saisissant simplement des opportunités et en réduisant les coûts là où nous le pouvions. L'équipe était déjà épuisée.

Nous ne nous dirigions pas dans une direction particulière; nous étions juste des opportunistes. Deng Xiaoping a un jour déclaré que la gestion de l’économie revenait à «traverser la rivière en sentant les pierres». Eh bien, nous sentions les pierres et sommes adaptatifs mais au-delà de simples métriques telles que d'être plus rentable que le trimestre dernier, nous n'avions aucune direction réelle. Il nous manquait tout cet "pourquoi de mouvement" que j'avais vu aux échecs.

Mais j'ai continué à revenir pour savoir si cela importait vraiment. Je sentais instinctivement que je devais choisir un ou deux domaines sur lesquels la société devait se concentrer, mais comme nous allions bien et que dans le passé nous avons échoué avec un seul objectif, je ne savais pas si cela avait un sens. Alors, comment je choisis? Devrais-je choisir? Pourquoi ici là-bas? J'étais encore perdu.

J'ai commencé à réfléchir à la manière dont nous avions pris les décisions antérieures. Lors de nos réunions du conseil, nous avions décidé d’agir en examinant différentes propositions, en examinant la situation financière de la société et en décidant si un ensemble d’actions correspondait à notre objectif, ce qui constituait certes un compromis entre les décisions passées. L’équivalent aux échecs de "mon but est que nous soyons là" et "cette décision apportera-t-il des avantages immédiats". Contrairement au jeu, nous n’avions pas d’échiquier ni de jeu à long terme. Plus j'examinais cela, plus je réalisais que notre choix reposait souvent sur le ressenti et l'opinion de l'intestin, bien que nous ayons créé un langage obscur pour justifier nos actions aléatoires - ce projet était «fondamental» et un autre manquait d'un retour sur investissement raisonnable. . Cela ne me semblait pas juste et il n’y avait aucun modèle d’apprentissage que je puisse distinguer.

Je suis devenu convaincu que si nous avions un objectif en quelque sorte, nous n'avions aucune direction réelle, aucun mécanisme d'apprentissage ni aucun moyen de déterminer le pourquoi du mouvement qui est au cœur de la stratégie. Nous avons réussi dans la mesure où nous avons trébuché d’une occasion à l’autre, mais nous pourrions tout aussi bien marcher plus loin vers la mer autant que traverser la rivière.

J’ai commencé à penser que cela n’était peut-être pas important, mais j’ai poursuivi ma recherche. Puisque Sun Tzu avait principalement écrit sur le combat militaire, j'ai commencé à plonger dans l'histoire militaire dans l'espoir de trouver d'autres leçons. Je suis devenu obsédé par l’usage intensif des cartes au combat et au cours de mes études. L'intelligence topographique est devenue un facteur extrêmement important et décisif dans de nombreuses batailles de la guerre civile américaine. Je pourrais penser à aucun outil équivalent dans les affaires. Je n’ai eu aucune leçon équivalente à apprendre, comme des mouvements de flanc, une épinglette ou des pièces standard telles que le copain du fou. Je n’avais que des livres sans fin qui dévoilaient les secrets du succès des autres et vantaient les vertus de la copie de grandes entreprises telles que Fannie Mae, Nokia et Blockbuster. Je me suis demandé comment on pouvait savoir si cela était juste?

J'ai rencontré quelques-uns de mes collègues d'autres sociétés et j'ai lancé cette idée d'intelligence topographique et d'utilisation de la cartographie dans les affaires. Comment ont-ils appris d'une bataille à l'autre? Dire que j'étais découragé par la réponse serait une sous-estimation. Au-delà des regards vides, j'ai été royalement chargé de conférences sur l'importance de la culture, de l'objectif, de la technologie, de la constitution de la bonne équipe et de l'exécution. Cependant, j'avais construit une grande équipe du monde entier. Nous étions agiles, nous utilisions et écrivions des technologies open source, nous avions l'équivalent moderne d'un cloud privé, nous étions axés sur les API et avions développé des techniques avancées pour le déploiement continu de technologies. C'était en 2004.

Dans le désert technologique qu'est Old Street à Londres, nous avons dominé le langage informatique de Perl. Nous avions des taux d'exécution remarquables, une technologie exceptionnelle, une équipe exceptionnelle et une forte culture de développement. Ce truc était bien. Le problème était le PDG, c’est-à-dire moi. J'étais nul en stratégie ou au mieux je le faisais et nous n’apprenions pas. J’ai pensé qu’aucun de mes pairs n’allait me dire comment ils avaient agi ainsi, ce n’était probablement pas dans leur intérêt de le faire. Mais je pensais que c'était important et j'ai donc continué à creuser.

L'importance des cartes dans l'histoire militaire

C’est à peu près à cette époque que j’ai lu l’histoire de Ball’s Bluff. Ce n'est pas communément cité comme l'un des engagements majeurs de la guerre civile américaine mais ce n'était pas seulement l'un des plus grand en 1861, il impliquait la déroute totale des forces de l'Union. Plus particulièrement, Ball’s Bluff est une leçon abjecte sur l’importance des cartes et de la conscience de la situation. Grâce à des informations erronées et à des erreurs de calcul, 1 700 soldats de l'Union ont été capturés sur un terrain désavantageux et ont été massacrés (avec un ratio de destruction de 8 contre 1) par des confédérés. Un millier d'hommes ont été perdus parce que les généraux de l'Union n'avaient aucune conscience du paysage et ont défilé aveuglément devant des soldats morts, leur idée étant vague de "parce que les Confédérés sont quelque part là-bas".

Plus je lisais l'histoire, plus il devenait clair que comprendre et exploiter le paysage étaient essentiels au combat. L’exemple le plus cité est probablement l’ancienne bataille de la passe de Thermopyles. En 480 avant J.-C., le général athénien Themistocles est confronté à un ennemi important chez Xerxès et dans l'armée perse. Il avait des choix; il pourrait défendre autour de Thèbes ou d'Athènes même. Cependant, Themistocles a compris l’environnement et a décidé de bloquer le détroit d’Artemisium, forçant l’armée perse le long de la route côtière à pénétrer dans le passage étroit des Thermopyles, connu sous le nom de «Hot Gates». Sur ce terrain, quelque 4 000 Grecs pourraient retenir pendant plusieurs jours une armée perse de 170 000 hommes, laissant ainsi le temps au reste des cités grecques de se préparer. Vous avez probablement déjà entendu une partie de cette histoire dans l’histoire du roi Leonidas et des «trois cents» Spartans.

Dans cet exemple singulier, le pourquoi du mouvement et de l'objectif était clair pour moi. Certes, Themistocles avait pour but de sauver les États grecs, mais il avait également le choix du lieu de défense. Il doit avoir décidé pourquoi défendre en utilisant les «portes chaudes» lors de la défense autour d’Athènes. Il y avait un pourquoi de mouvement comme dans pourquoi défendre ici là-bas de la même manière que lors d’une partie d’échecs, je déciderai de déplacer cette pièce d’échecs par-dessus cela. Thémistocles avait choisi un ensemble d'actions délibérées qui exploitaient le terrain à son avantage. La connaissance de la situation, l’utilisation du terrain et des cartes semblaient être des techniques vitales pour l’issue de tout conflit.

Mais je n’ai rien fait de tout cela dans notre stratégie d’entreprise. Je n'avais aucune forme de carte ou de compréhension du paysage. J'utilisais plutôt des outils tels que les diagrammes SWOT. Pour les non-initiés dans le langage obscur de la «stratégie» moderne des entreprises, un diagramme SWOT - forces, faiblesses, opportunités et menaces - est un outil permettant d’évaluer la pertinence d’un plan d’action.

Maintenant, imaginez un instant que vous fassiez partie de cette armée grecque à la veille du combat, en train de vous préparer à faire face à une situation accablante. Imaginez que Themistocles soit devant vous pour rallier les troupes. Il vous inspire avec détermination pour défendre les États grecs contre un puissant ennemi. Vous êtes tous d'excellents soldats, hautement qualifiés et dotés d'une technologie exceptionnelle à cette époque. Mais imaginons que juste avant le sang de la bataille, vous l'entendiez déclarer qu'il n'avait aucune compréhension de l'environnement, aucune carte et aucune stratégie basée sur le terrain. Cependant, il crie: «N'ayez crainte, j'ai créé un diagramme SWOT!"

Je fuirais en panique.

Dans la figure 3, j’ai placé côte à côte une carte de la bataille de Thermopyles et un diagramme SWOT pour la même bataille.

Figure 3— Thémistocles SWOT

Maintenant, demandez-vous ce qui, selon vous, serait plus efficace au combat - une stratégie fondée sur une compréhension du paysage ou un diagramme SWOT? Que pensez-vous serait plus utile pour déterminer où se défendre contre la horde de l'armée de Xerxès? Qu'est-ce qui vous aiderait à communiquer votre plan? Est-ce que Themistocles serait capable d'exploiter le paysage à partir d'une analyse SWOT? Qu'est-ce que j'utilisais dans la gestion de mon entreprise - une carte ou un SWOT? Le mauvais.

Nous avions cinq facteurs allant du but au paysage en passant du climat à la doctrine au leadership et d’une manière ou d’une autre, j’avais sauté de but en leadership et en ai manqué trois. En dépit de ce que j’avais lu, il existait deux formes très différentes de la raison pour laquelle c’était important - le but et le mouvement - et nous n’envisagions même pas le mouvement. Nous n'avions aucune carte de l'environnement, aucun moyen visuel de décrire la bataille et donc aucune compréhension de notre contexte. Sans cartes, je ne semblais pas avoir de mécanisme efficace d’apprentissage d’une rencontre à l’autre ni même un mécanisme de communication efficace. Les outils que j'utilisais étaient terriblement inadéquats à tous égards. Bien que la conscience de la situation puisse être essentielle au combat, pour une raison quelconque, elle semblait absente de la quasi-totalité de la littérature commerciale que j'avais lue.

Je savais que nous avions pris des décisions en vase clos, je savais que nous avions des problèmes de communication et enfin, je savais que notre apprentissage était aléatoire, au mieux. Mais la connaissance de la situation importait-elle vraiment dans les affaires? Nous allions bien, et peut-être que copier les leçons de ces grands suffirait? J’avais aussi entendu dire que l’exécution était plus importante que la stratégie et que l’exécution était un domaine dans lequel nous excellions. Peut-être que la stratégie n’était tout simplement pas importante? Peut-être que je m'inquiétais pour rien? Nos résultats étaient positifs, nous grandissions et nous réalisions des bénéfices.

J'ai commencé à imaginer ce que ce serait si il y avait un paysage, mais d'une manière ou d'une autre, je l'ignorais. J'ai décidé d'utiliser l'analogie des échecs pour faire cette comparaison, car la perception commune des PDG dans les publications commerciales est celle des grands maîtres qui jouent à un jeu complexe. Au moins, je connaissais ces deux choses, mais pas nécessairement au même moment.

Un jeu d'échecs

Je vais vous présenter la même expérience de pensée que celle que j’ai vécue. Rappelez-vous qu'en 2004, rien ne corroborait mon idée selon laquelle la connaissance de la situation et l'intelligence topographique pourraient être importantes pour les entreprises. J'étais sur une branche sans rien pour me soutenir.

Je veux que vous imaginiez maintenant que vous vivez dans un monde où tout le monde joue aux échecs et que votre jeu est déterminant pour votre réussite et votre classement dans ce monde. Cependant, dans ce monde, personne n'a jamais vu d'échiquier. En fait, tout ce que vous avez vu sont les personnages suivants sur un écran et vous jouez au jeu en appuyant simplement sur un personnage, les compteurs de votre adversaire, puis vous effectuez un contre et ainsi de suite. La liste des mouvements en cours d'enregistrement sous les caractères.

Figure 4— Le monde des échecs

Maintenant, les deux joueurs peuvent voir ce que l'autre a pressé, le blanc a commencé avec Pawn (w), le noir a été contré avec Pawn (b), etc. Le jeu se poursuivra jusqu'à ce qu'un tirage au sort soit déterminé ou que quelqu'un ait gagné. Ni l'un ni l'autre joueur ne connaît le concept de plateau ou que chacun des personnages peut représenter l'une des nombreuses pièces (c'est-à-dire qu'il y a huit pions). Cependant, ce manque de conscience n'arrêtera pas les joueurs et les autres collectionnant de nombreuses séquences de différents jeux. Avec suffisamment de jeux, les gens vont commencer à découvrir des «séquences magiques» de succès. Si vous appuyez sur Knight, je devrais contrer avec Pawn, Pawn et Bishop!

Les gourous écriront des livres sur les «secrets de la reine» et les gens copieront les mouvements des joueurs qui ont réussi. Les gens vont se convaincre qu’ils savent ce qu’ils font et l’importance de l’action - vous ne pouvez pas gagner sans appuyer sur un personnage! Toutes sortes de superstitions vont se développer.

Maintenant, imaginez que vous jouez contre quelqu'un qui peut voir quelque chose de vraiment remarquable: le tableau. Dans ce jeu, vous déplacerez Pion (w), l’adversaire contrer Pawn (b), vous déplacerez à nouveau Pawn (w), ils contreront Queen (b) et vous aurez perdu. Je l’ai montré dans la figure ci-dessous.

Figure 5 - Monde d'échecs contre le plateau

Rappelez-vous que vous n’avez aucune idée de l’existence du tableau et que vous ne pouvez voir que ce qui se trouve à gauche, c’est-à-dire les caractères sur lesquels vous appuyez et la séquence. Vous serez presque certainement choqué par la vitesse à laquelle vous avez perdu la partie. Vous allez probablement gribouiller leur séquence comme une sorte de séquence magique que vous pourrez réutiliser. Cependant, chaque fois que vous jouez contre cet adversaire, peu importe ce que vous faites, peu importe comment vous le copiez, vous perdez et perdez rapidement.

Vous allez probablement commencer à vous demander s’il existe un autre facteur de succès? Peut-être que c'est la vitesse à laquelle ils appuient sur les personnages? Peut-être qu’ils sont une personne heureuse et que leur culture et leur disposition ont un impact sur le jeu? Peut-être que c'est ce qu'ils avaient pour le déjeuner? Pour aggraver les choses, le tableau offre à l’adversaire un mécanisme d’apprentissage lui permettant de découvrir des formes de jeu répétables, c’est-à-dire le compagnon de l'imbécile. Contre un tel joueur, vous êtes condamné à perdre en l’absence de chance pour vous-même et d’une sorte de calamité pour votre adversaire.

Pour un jeune chef de la direction, cela a commencé à devenir plutôt dérangeant. Je soupçonnais que j'étais le joueur qui appuyait sur les boutons sans voir le tableau. Nous allions bien pour le moment, mais que se passerait-il si nous nous heurtions à un tel concurrent? S'ils pouvaient voir le tableau, je portais un toast. J'avais besoin d'un moyen de déterminer à quel point ma conscience de la situation était mauvaise.

Catégoriser la conscience de la situation

Le problème que je rencontrais était d'essayer de déterminer si je comprenais le paysage des affaires ou pas? Je savais que l'apprentissage dans les campagnes d'échecs et militaires était différent de ce que je faisais dans les affaires, mais comment? Je plaçai côte à côte une carte et une image d'échiquier et commençai à les regarder. Qu'est-ce qui a rendu ces cartes utiles?

La première chose, et la plus évidente, est qu’elles sont visuelles. Si je devais déplacer un élément sur une carte, je pourrais indiquer où il se trouvait et où il devait aller. La navigation était visuelle mais c'était normal. Sauf que j'ai réalisé que ce n'était pas le cas. Lorsque des personnes m'ont arrêté dans leur voiture pour me rendre à la station-service la plus proche - c'était en 2004 et le GPS n'était pas encore partout - si elles n'avaient pas de carte, je leur indiquerais comment le faire. Cela prenait invariablement la forme d'une histoire - «montez la route, tournez à gauche, tournez à droite, prenez la deuxième tournante au rond-point» - avec le même degré de culpabilité que je leur avais envoyé de travers. Cette utilisation de la narration a une longue histoire et était la norme pour la navigation des Vikings. À un moment donné, à différentes époques, les cultures ont constaté que les cartes étaient plus efficaces. Lorsque j'ai consulté nos documents de stratégie, tout ce que j'ai pu voir, c'est une histoire.

La deuxième chose à noter avec une carte est qu’elle dépend du contexte, c’est-à-dire de la bataille à mener. Vous apprenez de ce contexte et de la manière dont les pièces y évoluent, de la même manière que vous apprenez des parties d'échecs. Cependant, pour ce faire, vous devez connaître la position des éléments sur la carte et leur emplacement. Mais la position est relative à quelque chose. Dans le cas d’une carte géographique, elle est relative à la boussole, c’est-à-dire que cette pièce est au nord de celle-ci. La boussole sert d'ancre à la carte. Dans le cas d’un échiquier, le plateau lui-même est l’ancre car dans cette pièce, il est en position C1 ou B3. Cela m'a donné six éléments de base absolus pour toute carte qui sont une représentation visuelle, un contexte spécifique, la position des composants par rapport à une certaine forme d'ancrage et le mouvement de ces composants. J'ai résumé cela à la figure 6.

Figure 6— Éléments de base d'une carte

Malheureusement, chaque diagramme que j'utilisais pour déterminer la stratégie dans les affaires manquait d'un ou de plusieurs de ces éléments de base. J'avais des cartes de processus métiers qui étaient visuelles, spécifiques au contexte et à la position mais qui ne montraient aucune forme de mouvement, c'est-à-dire comment les choses pourraient changer. Des cartes de tendances aux cartes d’analyse des concurrents, en passant par les cartes de stratégie, il nous manquait des problèmes. Nous utilisions des diagrammes différents pour expliquer le même problème dans différentes parties de l’entreprise, qu’il s’agisse de l’informatique, du marketing ou de la finance. Cela semblait être une cause évidente de nos problèmes d'alignement. J'ai été obligé de concéder que je n'avais réellement aucune carte ni aucun moyen de compréhension commun.

Dans un environnement de conscience de la situation, tel que l'utilisation d'un échiquier, la navigation est généralement visuelle, l'apprentissage s'effectue à partir d'un jeu spécifique au contexte et la stratégie est basée sur la position et le mouvement. Cependant, dans mon entreprise, la navigation était une histoire, apprendre à copier les autres, c’est-à-dire les secrets du succès et la stratégie reposait sur des cadres magiques, par exemple. SWOTs. C'était l'antithèse de la conscience de la situation élevée et j'ai conclu que mon entreprise avait plus de points communs avec l'alchimie que les échecs. Nous étions simplement en train de nous battre dans le noir, envoyant de temps en temps nos ressources commerciales pour des batailles qu'elles pourraient ne jamais gagner et avoir parfois de la chance.

Je savais que j'avais besoin d'une carte pour comprendre le paysage, apprendre et déterminer la stratégie. Cependant, le paysage n'était qu'un facteur qui manquait. Qu'en est-il des autres facteurs dont Sun Tzu a parlé?

Climat, doctrine et leadership

Vous pouvez penser au climat comme aux règles du jeu. Par exemple, vous n’envoyez pas plus de tempête dans la marine que d’envoyer des troupes traverser une falaise. J'avais entendu Richard Feynman expliquer comment apprendre les règles des échecs simplement en observant le tableau au fil du temps. Peut-être y aurait-il des règles de travail que je pourrais découvrir si je pouvais cartographier l'environnement? Peut-être que tout n'était pas si aléatoire? Mais le climat ne se limite pas aux règles du jeu, c’est aussi l’action de votre adversaire et votre capacité à anticiper les changements. Malheureusement, sans carte, j'étais coincé.

Je me suis donc tourné vers le facteur suivant, à savoir la doctrine ou les modes opératoires classiques. J’ai pensé que cela serait facile, car c’est simplement la bonne pratique des affaires. J'ai commencé à examiner la stratégie opérationnelle et c'est à cette époque-là qu'une autre de ces questions extrêmement évidentes m'a frappé. Je lisais sur le grand et le bien des affaires, ces hommes et femmes sages qui dirigeaient des entreprises avec leurs secrets de succès quand une pensée me vint à l'esprit - comment puis-je savoir s'ils étaient sages? Comment puis-je savoir que cette pratique est bonne? Et si c'était en grande partie de la chance et un biais de résultat? Le dernier point mérite d’être approfondi.

Imaginez un dé à six faces normal. Imaginez que vous avez deux paris possibles, soit 1 à 5, soit le nombre 6. Maintenant, la probabilité de base vous indiquerait de choisir entre 1 et 5. Supposons que vous choisissiez cela, nous lançons le dé et il s’avère être 6. Si vous vous trompez dans votre choix? La personne qui parie sur six fait-elle le bon choix stratégique? Si vous ne compreniez pas la probabilité de base, alors uniquement sur la base des résultats, vous diriez qu’elles avaient raison, mais c’est clairement le mauvais choix stratégique. Lancez les dés une centaine de fois et vous remporterez une victoire écrasante si vous vous en tenez à parier de 1 à 5. Lorsque nous choisissons de copier un autre, est-ce le bon choix stratégique ou en raison d'un biais de résultat? Suis-je en train de copier ExxonMobile, Fannie Mae, Nokia et Blockbuster en raison d’un aperçu stratégique profond ou du succès passé? Est-ce que je copie la mauvaise chose?

Alors, comment ai-je su que ce que je copiais était correct? En outre, même si c'était correct, comment savais-je que cela conviendrait à mon entreprise? Lorsque vous pensez à l’histoire militaire, de nombreux mouvements ont été appris au fil du temps d’une bataille à l’autre, par exemple. accompagner un adversaire à la suppression du feu. Celles-ci sont spécifiques au contexte en ce qui concerne la bataille en cours. En d’autres termes, vous ne flanquez pas un adversaire quand un adversaire n’est pas au point que vous flanquez. Mais il existe également de nombreuses approches qui ne sont pas spécifiques à un contexte mais qui sont plus universellement utiles. Par exemple, entraîner vos soldats à tirer avec un fusil est universel. Vous n'entendez jamais un général crier "D'accord, nous allons utiliser la suppression du feu, ce qui signifie que vous devez tous commencer à apprendre à tirer avec un fusil". Ils savent déjà.

Ces approches universelles sont mes méthodes de travail standard, la doctrine que nous suivons. Mais si je ne peux pas voir le paysage, comment puis-je savoir si une approche est universelle ou spécifique au contexte? Dans une bataille juste parce qu’un général peut avoir gagné en flanquant un adversaire, il ne s’agit pas d’ordonner à mes troupes de flanquer son adversaire au travail à chaque fois. Cela peut être complètement la mauvaise chose à faire. Je ne peux pas simplement copier d’autres, même s’ils ont réussi, car je ne sais pas si ce succès était dû au fait qu’ils étaient sages ou simplement chanceux, ni que notre contexte soit le même.

Malheureusement, tout ce que j'avais fait était de copier les hommes et les femmes d'affaires sages qui avaient réussi. J'avais même entendu d'autres personnes raconter comment elles avaient essayé de copier telle ou telle approche et cela avait échoué et j'avais entendu d'autres dire que c'était «leur exécution qui avait échoué». Et si ce n’était pas le cas? Et si ils avaient copié une approche spécifique au contexte et l'ont appliquée au mauvais contexte? Et si c'était juste la mauvaise chose à faire comme parier sur 6? Comment sauraient-ils? Comment pourrais-je savoir?

À ce stade, mon intestin avait des collywobbles. Je n'avais clairement aucune idée de rien et je dirigeais la société. Où étais-je les conduisant? Je n'en avais aucune idée, ça pourrait être au-dessus d'une falaise. Même la manière dont je leur disais d'agir pouvait être complètement fausse. J'étais comme un général qui ordonnait à ses troupes de franchir la falaise dans un mouvement de flanc tout en pratiquant le tir au fusil. Pas exactement l'avenir que j'avais espéré. Mais nous avons quand même réussi. Je n'arrivais pas à comprendre cela et je pensais sans cesse que je ne m'inquiétais de rien. Mais nous n'avions pas de carte et sans carte, nous n'avions aucun mécanisme pour en savoir plus sur les modèles communs qui affectent notre paysage, ni pour anticiper un changement possible ni pour déterminer le pourquoi du mouvement. Nous ne savions pas vraiment si un changement sur le marché avait été provoqué par nous ou par une autre force. Si nous ne pouvons pas voir l’environnement dans lequel nous sommes en concurrence, comment pouvons-nous déterminer si une approche réussie est universelle ou spécifique à cet environnement? Si je ne peux pas distinguer ce qui est spécifique au contexte, alors comment puis-je déterminer quelle est la doctrine, c’est-à-dire universellement applicable, à celle qui concerne le leadership, c’est-à-dire le contexte? Tout était en désordre.

Le cycle de la stratégie

J'étais clairement désemparé, mais au moins j'avais trouvé cinq facteurs que je voulais utiliser pour améliorer notre stratégie, même si je ne savais pas comment faire cela. Mais cela posait un autre problème. Quel ordre est important? Le climat est-il plus important que le paysage? Peut-être que le leadership est plus important que le but? Existe-t-il un ordre strict dans lequel nous passons à travers ces choses? Au moins, nous avions notre but même si c'était un peu nul. Cette miette de confort n’a pas duré longtemps.

Le meilleur moyen que j’ai trouvé de penser à ce problème est le jeu de paintball. Vous commencez avec un but, peut-être que c’est de capturer le drapeau dans un bâtiment. La prochaine étape consiste à comprendre le paysage et les obstacles sur votre chemin. Naturellement, un groupe de débutants aura tendance à se lancer sur le champ de bataille sans comprendre leur paysage. Les conséquences sont généralement un jeu très rapide. En supposant que vous compreniez le paysage, vous pourriez alors déterminer une stratégie consistant à couvrir le feu par une attaque au sol contre la cible. Vous appliquerez une forme de doctrine, c’est-à-dire une division en deux petites équipes. Ensuite, vous allez agir. Au cours du jeu, il y a de fortes chances que le climat change - vous serez sous le feu des critiques. À ce stade, la doctrine reprend son cours. Le groupe en charge de l’assaut terrestre peut se mettre à l’abri tandis que l’autre groupe riposte. Votre but à ce stade va changer. Il pourrait être utile de supprimer le tireur d’élite dans le bâtiment qui vous tire dessus. Vous mettrez à jour votre carte, même s’il s’agit d’une carte mentale, en notant où se trouve le tireur d’élite. Une nouvelle stratégie est formée. Par exemple, un groupe peut fournir un tir de suppression tandis que l’autre groupe joue contre l’opposant. Et ainsi vous allez agir.

Le but de cet exemple est de démontrer trois choses. Premièrement, le processus de stratégie n’est pas un processus linéaire, mais un cycle itératif. Le climat peut affecter votre objectif, l'environnement peut affecter votre stratégie et vos actions peuvent affecter tout le monde. Deuxièmement, jouer est essentiel à l'apprentissage. Enfin, votre objectif n’est pas corrigé, il change au fur et à mesure que votre paysage change et que vous agissez. Il n’ya pas de «noyau», tout est transitoire. L’objet de Nokia n’est pas le même qu’aujourd’hui était une papeterie. Je pouvais voir mon dernier atome de santé mentale disparaître dans une bouffée. J'ai commencé à penser à tous ces projets que nous avions rejetés comme n'étant pas essentiels? Et s'ils étaient notre avenir à la place?

Le meilleur moyen que j’ai trouvé de faire face à ce cycle est le travail du major fou lui-même - l’exceptionnel John Boyd. Afin de comprendre le processus de combat aérien, John Boyd a développé la boucle OODA. C'est un cycle d'observation de l'environnement, d'orientation autour de lui, de décision et ensuite d'action. Dans la figure 7 ci-dessous, j'ai épousé Sun Tzu et John Boyd pour créer un cycle de stratégie.

Figure 7 - Le cycle de la stratégie

Maintenant, il est bon de rappeler où j’étais en 2004. J’avais un but qui n’était pas statique en dépit de ma conviction. Je sautais à la stratégie en ignorant le paysage, le climat et la doctrine. J'utilisais la narration pour communiquer avec tout le groupe. Je n'avais aucun mécanisme d'apprentissage. Je copiais simplement les secrets du succès des autres combinés à des cadres magiques tels que les SWOT, puis je les appliquais. Notre stratégie consistait en une tyrannie de déclarations d'action sans aucune idée de la position ni du mouvement, mais reposant sur le ressenti intestinal et le «noyau». S'il y avait un moyen de faire en sorte que les choses ne se passent pas bien, je ne l'ai pas trouvé depuis et j'étais le PDG. Cependant, nous allions bien et la chose que j’avais en ma faveur était de comprendre à quel point je savais peu de choses sur la stratégie.

Je me suis mis à résoudre ce problème et la première chose dont j'avais besoin était une carte.

Le livre jusqu'à présent

Chapitre 1 - Sur la perte
Chapitre 2 - Trouver un chemin
Chapitre 3 - Explorer la carte
Chapitre 4 - Doctrine
Chapitre 5 - Le jeu et la décision d'agir
Chapitre 6 - Se lancer soi-même
Chapitre 7 - Trouver un nouvel objectif
Chapitre 8 - Tenir les loups à distance
Chapitre 9 - Tracer l'avenir
Chapitre 10 - Je ne m'attendais pas à ça!
Chapitre 11 - Un mélange de peu utile
Chapitre 12 - Le scénario
Chapitre 13 - Quelque chose de méchant vient de cette façon
Chapitre 14 - A toi-même d'être vraie
Chapitre 15 - Sur la pratique de la planification de scénarios
Chapitre 16 - Super Looper
Chapitre 17 - À l'infini et au-delà
Chapitre 18 - Mieux pour moins

Cet article est fourni dans Creative commons Attribution-ShareAlike 4.0 International par l'auteur original, Simon Wardley, chercheur au Leading Edge Forum.