La montée en puissance agile n'est pas la voie vers l'agilité des entreprises

Histoires des lignes de front des transformations agiles et numériques

L'agilité commerciale est la capacité d'une organisation à détecter les changements en interne ou en externe et à réagir en conséquence afin de fournir de la valeur à ses clients. L'agilité commerciale n'est pas une méthodologie spécifique ni même un cadre général.
Alliance agile

Prologue.

Aujourd'hui, Agile est le chouchou du monde de l'entreprise et, ce que nous avons gagné en amplification, nous avons perdu en vision et en ambition.

La grande entreprise, mise au défi des nouveaux venus, des entreprises de haute technologie et des secteurs industriels flous, cherche à générer une croissance soutenue et un avantage concurrentiel unique.

L'entreprise recherche l'agilité commerciale en se lançant dans des initiatives Agile, de numérisation et d'innovation technologique. Ces voyages transformationnels sont pleins de hauts et de bas. La copie des stratégies, processus et structures d’exploitation de sociétés technologiques et de licornes de la Silicon Valley a donné des résultats, mais peu d’entreprises ont atteint le statut de licorne.

Au fil des ans, ceux qui se sont concentrés sur la mise en œuvre d’Agile et de Lean se sont tournés vers des modèles de prestation décentralisés, itératifs, orientés verticalement, pour alimenter le modèle opérationnel et valoriser l’innovation.

La codification et la mise en œuvre d’Agile ont tout d’abord été axées sur une prestation technique efficace, puis ont été modifiées pour englober une innovation de produit efficace. Ces jours-ci, nous travaillons à la séparation des architectures et des structures organisationnelles en blocs de construction adaptables et plug-and-play permettant une conception évolutive.

À mon avis, de nombreuses initiatives de transformation agile à l’échelle de l’entreprise ont fait l’effet d’une efficacité excessive au détriment de l’expérience client et centrée sur le client.

Les initiatives d'entreprise agiles ont permis de séparer les choses et les gens en équipes, produits et services. Les blocs de construction hautement efficaces et autonomes offrent au mieux une valeur fragmentée. Pendant un moment, nous gagnons de la vitesse, mais pas de manière durable; pas lorsque nous ne parvenons pas à voir la situation dans son ensemble et à orchestrer la valeur et l'expérience connectées.

Le prochain chapitre risqué de ce voyage nous regarde maintenant en face - une intelligence alimentée par un apprentissage en profondeur, associée à une décentralisation plus poussée et à une autonomie rendue possible par Blockchain.

Les approches décentralisées ascendantes ne permettent pas réellement une agilité durable des entreprises. Décider quoi et comment centraliser vs décentraliser est plus compliqué que cela.

Mise à l'échelle des méthodes agiles centrées sur des préoccupations internes passe à côté de la question de l'agilité de l'entreprise. Les entreprises réactives doivent chercher à comprendre en profondeur les clients et à leur fournir des solutions cohérentes.

Notre objectif ne devrait pas être la productivité, mais «Concevoir et déployer rapidement une expérience client exceptionnelle - encore et encore au fil du temps». Pour répondre aux turbulences du marché, de la technologie et de la concurrence sur le marché, nous devons nous concentrer sur la fourniture d'un client supérieur. expérience, en construisant de nouvelles fonctionnalités et en améliorant le moteur de diffusion qui nous permet de livrer rapidement chaque cycle de publication.
Jim Highsmith, Velocity tue l'agilité, 2011

Acte 1. Il y a longtemps, dans une salle des machines lointaine…

L'ère de l'ingénierie agile

Le développement logiciel agile est un terme générique qui désigne un ensemble de méthodes et de pratiques basées sur les valeurs et les principes exprimés dans le Manifeste Agile.
Les solutions évoluent grâce à la collaboration d'équipes multidisciplinaires auto-organisées utilisant les pratiques appropriées à leur contexte.
Alliance agile

Je travaille au croisement de la technologie et des affaires depuis plus de deux décennies, et plus de la moitié de ce temps a aidé de grandes entreprises dans leurs parcours de transformation agile et numérique. Cet article est axé sur les grandes entreprises, qui cherchent des initiatives de numérisation et d’agilité à l’échelle de la société comme moyen de parvenir à une croissance soutenue.

J'ai eu le privilège d'apprendre Agile directement auprès de mes ex-collègues, Martin Fowler et Jim Highsmith (deux des co-créateurs du Manifeste Agile en 2001), ainsi que des tribus de leaders d'opinion qui ont donné vie au mouvement.

J’ai rejoint l’église d’Agility en 2004 et j’ai vu évoluer de la salle des moteurs informatiques où les développeurs aspiraient à offrir une valeur ajoutée meilleure et plus rapide, à l’adoption des principes et pratiques Agile par les communautés Lean Startup et Design Thinking, à les tentatives les plus récentes de la suite C des plus grandes entreprises du monde visant à stimuler la réactivité des entreprises.

À l'époque, lorsque nous étions dans la salle des machines, nous savions tous que l'un des sous-produits du développement logiciel mal orienté était une augmentation de la dette technique. Afin de fournir des logiciels fonctionnels à la vitesse voulue, nous avons échangé la réutilisation et généré un certain niveau de fragmentation. Ce type de gaspillage était acceptable car nous avons travaillé pour donner la priorité à la réactivité par rapport à l'efficacité.

Nous savions que nous devions nous arrêter et nettoyer de façon continue. Le terme technique utilisé pour désigner cette technique s'appelle le refactoring, comme l'a décrit Martin Fowler dans son livre du même nom. Il s'agit d'un pivot de l'adoption des méthodes de développement logiciel Agile.

Dans le C-suite, le DSI a été le premier à constater les avantages. Qu'elle soit KPI sur la réduction des coûts ou la valeur commerciale, il n'y avait aucun moyen d'ignorer les avantages de l'ingénierie agile.

En mûrissant, nous avons commencé à faire la différence entre efficacité et efficacité. Nous nous sommes rendus compte que notre priorité sur la vélocité tue l'agilité, que la discipline technique est nécessaire pour permettre et maintenir la réactivité.

Nous apprenions et nous adaptions. L'ingénierie agile est devenue plus facile avec Jez Humble et le reste des pionniers de Continuous Delivery et de DevOps ont influencé les équipes et développé des outils et des processus. De nos jours, Amazon Web Services et d’autres sociétés simplifient énormément les tâches lourdes dans cet espace. Les offres de services en nuage mettent à la disposition de tous des architectures évolutives et évolutives. Et vous n’avez pas à l’acheter… vous pouvez le louer!

Acte 2. Minimum viable, évolutionnaire tout et n'importe quoi.

L'ère des innovations de produit

Les tentatives visant à faire passer Agile de logiciel à produit, ont été accélérées par la convergence des conceptions Lean, Agile et Design. Les entreprises en phase de développement, à un seul produit et à l’origine du secteur des technologies, en ont profité plus que d’autres, car Eric Ries a codifié et amplifié des concepts tels que le produit minimum viable.

Dans l'entreprise, la méthode de démarrage et l'agilité centrée sur le produit ont permis d'innover considérablement à grande vitesse. Nous avons assisté à la montée en puissance des laboratoires d’innovation où les enfants cools se sont cachés pour éviter les pressions et les préoccupations de l’entreprise.

Au cours des six ou sept dernières années, nous avons assisté à l'adoption à grande échelle de Kanban et de Scrum par les cadres moyens et à l'application de l'approche agile des itérations courtes aux exercices de stratégie et de conception. Les absolutistes Agile et Scrum engagés dans des guerres de religion alors que la gestion de projet agile transformaient virulente en ingénierie de la relégation de l'ingénierie en un «plaisir à avoir».

Les Post-it pads et les sharpies ont volé en l'air alors que les entreprises recouvraient leurs murs et leurs fenêtres de représentations colorées de statuts, de priorités et de modèles de commerce. Agile et Lean sont devenus les antidotes préférés du darwinisme numérique de Brian Solis - Adapt or die.

Chaque entreprise est victime du darwinisme numérique, l’évolution du comportement du consommateur lorsque la société et la technologie évoluent plus rapidement que la capacité de l’exploiter. Le darwinisme numérique ne fait pas de discrimination.
Brian Solis, darwinisme numérique, 2011

Acte 3. Agilité d'échelle dans le milieu gelé.

L'ère des petites entreprises

Dans les organisations déterminées à réduire leur agilité, un nombre considérable de produits, services ou initiatives à tous les stades de maturité ont émergé partout. En réponse, une approche portefeuille de l'agilité a été impeccablement formulée par Jez, Joanne et Barry dans Lean Enterprise.

La mise en œuvre de ces pratiques centrées sur les produits constitue le champ de bataille actuel de la plupart des initiatives de transformation agile. Les méthodes utilisées dans l'entreprise allégée sont les meilleures de la catégorie pour opérationnaliser l'agilité, mais à mon avis, les améliorations apportées à cette itération ne permettent pas de répondre à une transformation bien nécessaire de l'agilité et de la rationalisation, qui place l'expérience client final vraiment au premier plan. centre de notre concentration et de nos efforts.

Les éléments d'un paradigme approprié centré sur le produit et fonctionnant à grande échelle ont tous émergé au cours des 10 dernières années, mais ils ne sont pas encore connectés et présentés de manière systématique. Ce livre vise à combler cette lacune en s’inspirant des organisations qui ont adopté ces pratiques avec succès.
Humble, Molesky, O’Reilly, Lean Enterprise

Le monde a évolué rapidement. Les écosystèmes numériques et technologiques sont extrêmement différents de ceux que nous avions lorsque nous sommes revenus dans la salle des machines. Il est temps que nous agissions comme ça.

Acte 4. La tension grandissante. Agilité vs entreprise Agilité.

L’approche ascendante, décentralisée, itérative, orientée verticalement et orientée verticalement de la transformation agile d’entreprise est bien intentionnée, mais elle ne permet pas à elle seule une agilité durable de l’entreprise.

Nous avons construit nos tranches verticales, à l’aide de nos équipes autonomes, en alignement avec nos propriétaires de produits et nos unités commerciales verticaux. Des tentatives ont été faites pour regrouper les initiatives dans des feuilles de route, faire évoluer la stratégie sur la base d'informations et permettre une meilleure comptabilité de l'innovation, mais si vous parcourez la littérature disponible, l'accent est mis sur le processus, pas sur le client. Le principe «hautement aligné, faiblement couplé» ne fonctionne que si les deux prémisses sont vraies et si l'alignement est centré sur les besoins et les connaissances du client final.

Andrew Ng nous avertit que, lorsque nous passons de l'ère Internet à l'ère de l'intelligence artificielle, nous devrons probablement changer radicalement notre approche. À l'ère de l'Internet, nous nous sommes concentrés sur les tests AB, sur les temps de cycle courts et sur le transfert de la prise de décision aux ingénieurs et aux chefs de produits. Sonne familier? Il devrait, ce sont tous des goupilles de Agile. Andrew affirme que «l'ajout de Deep Learning à une société Internet ne fait pas une société d'IA». Je suis d'accord. Il s'attend à ce que les sociétés d'AI Era se concentrent sur la création de plates-formes à l'échelle de l'entreprise, sur des solutions de données unifiées et sur l'organisation horizontale des fonctions de données et de renseignement.

La science des données ne fait pas partie de notre culture. c'est notre culture. Nous avons commencé avec cela au cœur de l’entreprise, au lieu de l’ajouter à une structure organisationnelle traditionnelle, et avons construit les algorithmes de la société en fonction de nos clients et de leurs besoins.
La science des données relève directement de moi et Stitch Fix n’existerait pas sans la science des données. C'est si simple.
Katrina Lake, PDG de Stitch Fix. HBR, mai 2018

Le changement organisationnel vertical vers horizontal est un changement que j’ai expérimenté de première main alors que j’éloignais de la première tribu Agile pour explorer ce que les grands cabinets de conseil et les conglomérats d’agences avaient à offrir. Je décrirai ce changement plus tard dans cet article, mais avant de parler de conception organisationnelle, nous devons commencer par la vision qui la guide, ou par le manque de vision du mouvement Agile.

Acte 5. Envisager, réinventer, réinventer le tsunami.

Le leadership exige deux choses: une vision du monde qui n'existe pas encore et la capacité de le communiquer.
Simon Sinek, commencez par le pourquoi: comment les grands leaders incitent chacun à agir

Les avantages d’Agile et de Lean pour stimuler l’innovation de produit et l’autonomisation des employés sont clairs et incontestables. La valeur est livrée souvent. Les produits et services hiérarchisés sont utiles pour une adoption plus rapide. Il y a plus de transparence et une meilleure qualité et prise de décision. Des progrès sont en cours pour «opérationnaliser» l'agilité du modèle opérationnel de l'entreprise, mais à moins d'être Spotify ou Netflix, il s'agit toujours d'un véritable combat pour la majorité des grandes entreprises.

Pour ce qui est de codifier et d’envisager l’agilité d’une entreprise ou d’une entreprise, le mouvement Agile est en deçà des attentes. En parallèle, les agences numériques et les sociétés de conseil qui se lancent dans cet espace blanc n'ont pas l'indépendance nécessaire pour le réussir, quel que soit le nombre d'articles publiés dans le Harvard Business Review.

Mais si nous pouvons voir au-delà des relations inconfortablement étroites que ces organisations entretiennent avec de grandes entreprises de produits et du parti pris pour la centralisation à grande échelle comme une forme de déblocage de l’accès aux budgets des entreprises les plus importants possibles, nous pouvons apprendre beaucoup des grands lorsqu'il s'agit de réinventer ou de réinventer (ou tout autre slogan fantaisie apparu récemment) d'une relation durable et toujours croissante entre une entreprise et ses clients.

Acte 6. Les portefeuilles sont excellents. La vision et les expériences sont meilleures.

L'ÈRE UX LEAN

Dans le monde de l'entreprise, les unités multiproduits, marques et entreprises sont monnaie courante et très peu de «l'église de l'agilité» ont pris le temps de relier les points faibles et d'aligner la vision et la stratégie sur un portefeuille d'entreprise.

Le mouvement agile a commencé comme une révolution ascendante, centrée sur les processus, d'abord logicielle puis centrée sur le produit, et n'a jamais repris pour fournir une vision de l'avenir convaincante, connectée et centrée sur le client.

Les efforts visant à relier les conceptions aux pratiques agiles et allégées ne donnent pas encore les résultats escomptés, malgré le travail remarquable de James Kalbach et de nombreux autres sur la codification des plans et des cartes d’expérience. Le design et la créativité sont au mieux un partenaire, au pire un esclave de la technologie et des processus. Les propriétaires d'entreprise se plaignent de trop de voyages, de trop de détails. Nous faisons la cartographie des expériences dans les laboratoires d’innovation de style skunkworks, alors que nous devrions également le faire dans la salle de conseil d’entreprise avec la participation active du C-suite.

Les moments de vérité peuvent être considérés comme un type particulier de point de contact. Ce sont des interactions critiques, chargées d'émotion, et se produisent généralement lorsque quelqu'un a investi beaucoup d'énergie dans un résultat souhaité. Des moments de vérité font ou défont la relation.
James Kalbach, Mapping Experiences: Un guide complet pour créer de la valeur par le biais de voyages, de plans et de diagrammes

Pour aligner divers groupes de personnes, clients et partenaires à grande échelle, nous devons brosser un tableau convaincant du résultat final et communiquer simultanément que l'ambition évoluera en fonction de nos apprentissages.

Cette ambition centrée sur le client, qui concrétise notre objectif, qui relate le pourquoi et le So What de notre écosystème, devient extrêmement importante alors que nous passons d’un produit ou d’un canal unique à des parcours complets dans lesquels les utilisateurs interagissent avec la société, y compris en multimarque. environnements. Alors que nous entrons dans l’ère des expériences omnicanal hyper personnalisées générées par l’apprentissage en profondeur, relier les points n’est plus un plaisir, c’est une question de survie.

Une fois que nous savons où nous allons. une fois que nous sommes parfaitement alignés, nous pouvons et devons construire, tester, mesurer, apprendre et apprendre à un endroit totalement différent. Pour faire évoluer la vision et la stratégie, nous devons en avoir une en premier lieu. Sans vision client connectée, nous générons des déchets et de la fragmentation.

Acte 7. Expériences fragmentées. Insights fragmentés.

Les vues fragmentées du client nous empêchent d’acquérir une compréhension profonde des besoins, des désirs et des parcours existants à travers tous les points de contact. Les stockages de données accidentellement décentralisés (pas par conception) augmentent également les vulnérabilités en matière de confidentialité et de sécurité. On ne peut pas garantir la confidentialité dès la conception lorsque les données des clients sont dispersées n'importe où et partout.

Nous avons une compréhension étroite de nos clients; nous optimisons un point de contact, un canal ou un produit et compromettons l’échange de valeur global. Les effets sur la fidélisation de la clientèle et la durabilité de nos activités deviennent évidents à mesure que l’apprentissage en profondeur et le Big Data commencent à offrir une expérience client exceptionnelle à nos concurrents originaires de technologies.

Les entreprises autrefois réputées pour leurs innovations exceptionnelles en matière de conception de produits ne reconnaissent pas qu’il est trop tard pour perdre leurs clients les plus fidèles, car elles négligent de concevoir l’écosystème de l’expérience. J'ai décidé d'utiliser un exemple matériel pour représenter au mieux les expériences fragmentées des clients lors de leurs interactions avec l'entreprise. Oui, je vous regarde Apple, l’entreprise de dongle.

Nous constatons une demande croissante de produits à livrer et à adapter rapidement, et ce besoin de rapidité paralyse la créativité du processus de conception. Le résultat est que les produits sont livrés rapidement sur le marché (peut-être en utilisant des processus agiles respectés), mais manquent parfois de simplicité, d'élégance, de personnalité et - en fin de compte - de produits artisanaux, qui devraient tous constituer des points de vente importants.
Tendances FJORD 2018. Design en dehors des lignes.

Acte 8. Dette. Beaucoup de ça. À l'échelle.

L'ère numérique

De retour dans l'entreprise, la tribu Agile était sortie de la salle des machines pour se rendre dans le bureau du CIO. Le responsable informatique progressiste était occupé à gérer une dette technique de grande ampleur en construisant des pipelines de distribution continue et en faisant le point sur le paysage maintenant fragmenté des plateformes, produits, initiatives et outils alimentés par Agile et Startup Way.

À ce moment-là, un nouveau label est apparu qui permettait une plus grande décentralisation de la propriété technologique de l'entreprise - Digital - la technologie destinée aux consommateurs.

Propriété de la technologie numérique démocratisée au sein de l'entreprise. La marque et les propriétaires de produits avisés ont accéléré leurs équipes technologiques pour acheter ou adopter des outils adtech et martech afin de les aider à atteindre leurs KPI. À mesure que la technologie devenait de plus en plus banalisée, les chefs d'entreprise se sont concentrés sur la création de leurs propres sites Web et applications avec l'aide d'agences externes. Le numérique a déplacé l’attention de l’OCM du domaine créatif flou des logos, des couleurs et de la copie vers le monde hautement mesurable du marketing numérique.

Il y a plusieurs années, Gartner a acquis une certaine notoriété en suggérant que les sociétés de gestion dépenseront davantage que leurs homologues informatiques d'ici 2017. Eh bien, selon la firme de recherche, ce principe est sur le point de se concrétiser, alors que les spécialistes du marketing cherchent à investir de nombreuses autres capacités. à travers la pile martech.
Gartner: comment les directeurs marketing dépenseront plus en technologie que les directeurs informatiques en 2017. CMO Australia, 2017

L'entreprise s'est retrouvée propriétaire d'une multitude de plates-formes, de solutions et de produits déconnectés. La qualité, la sécurité et la confidentialité ont souffert du fait que les années de décentralisation des vitesses ont généré un écosystème numérique bouleversant, compliqué, déconnecté et ingérable.

Acte 9. Le numérique et le jeu des trônes.

Le nombre de fournisseurs proposant des technologies marketing, également appelées martech, a explosé. Il y a aujourd'hui quelque 3 000 fournisseurs, dont le nombre augmente de 300 à 500 par an. La plupart d'entre eux vendent directement aux directeurs marketing qui, à leur tour, sont plus que disposés à garder les directeurs informatiques à l'écart du processus. ”
La transition du pouvoir de CIO à CMO devient une réalité. CIO.com, 2014

La propriété de la technologie était maintenant totalement fragmentée dans de nombreuses entreprises. La bataille pour le contrôle du «numérique» se déroule dans deux dimensions différentes au sein de la plupart des grandes entreprises: groupe / unité commerciale ou marque, marque / technologie / marketing. Si nous regardons au-delà de la politique d’entreprise du style «Game of Thrones», il existait une tension bien intentionnée et saine entre efficacité et réactivité. Une tension à laquelle nous ne devrions pas nous soustraire, car, comme Jim Highsmith l’a formulée il ya plusieurs années, les dirigeants adaptatifs comprennent qu’ils doivent surmonter le paradoxe entre ces deux forces.

La confusion et les tensions organisationnelles dans cette zone nébuleuse appelée Digital freinent de nombreuses entreprises. Le modèle d’exploitation numérique était très défectueux et le fossé entre les équipes de marketing et de technologie influait sur l’expérience client et sur la croissance. Plus important encore, il y avait un manque de compréhension qu'une entreprise numérique réactive, doit être une entreprise de technologie à sa base.

Les défis que nous avions connus dans le passé, dans la salle des machines, sont revenus nous hanter dans un cadre beaucoup plus grand. Cette fois, la refactorisation de code ne nous sauverait pas, ce dont nous avions besoin, alerte au spoiler, était une refactorisation organisationnelle centrée sur le client et à l’échelle. Et la refactorisation a eu lieu, sous forme de réaction brutale contre la fragmentation, le gaspillage et le type d’agilité «agilité» suivant: «Pourquoi dois-je écrire un article et attendre que le programmeur ajoute du contenu sur le site Web?». Pourquoi vraiment!

Acte 10. Les plates-formes Digital Marketing, CRM et Experience.

L'époque de l'expérience client

Alors que le DSI orienté vers l’avenir était en train de parler à l’alliance agile de rebelles et de déployer des pipelines de distribution continue, son homologue marketing était en train de devenir rapidement un chef de file dans le nouveau domaine du numérique.

Le responsable marketing de l’entreprise buvait également le Kool Aid généré par le moteur marketing exceptionnel des grandes entreprises de produits. Les chouchous des Gartner Quadrants et de Forrester Waves ont annoncé que nous étions maintenant dans l'ère de l'expérience client alors que le feu d'artifice coloré scintillait au fond d'un lieu élégant à Las Vegas ou, mieux encore, à l'opéra de Sydney.

Nous avons assisté à la montée en puissance des plateformes «plug and play» de marketing numérique, de gestion de la relation client et d’expérience.

L'entreprise a lancé des programmes de transformation numérique centrés sur le produit qui promettaient de fournir des vues client unifiées et des modèles opérationnels numériques optimisés pour la réutilisation, le libre-service et la normalisation des ressources numériques. Les visions des clients étaient claires et convaincantes et la stratégie et les cadres de changement du style Kotter, utiles.

La promesse d’un écosystème technologique moins fragmenté et moins coûteux était irrésistible pour les équipes des opérations numériques et technologiques, qui avaient le plus souffert de la rapidité avec laquelle elles perdaient leur agilité et leur équilibre travail-vie personnelle.

Inspirés par les nouvelles acquisitions, les conglomérats d’agences et les sociétés de conseil ont adopté la pensée convergente et l’ont élevée. Dans ce nouveau monde de licornes, les consultants ont travaillé de manière magique pour aligner les parties prenantes. Les spécialistes de la conception et de l'expérience client ont dirigé les efforts au lieu de se limiter à fournir des expériences utilisateur lean. Ils ont été rejoints par des équipes de créatifs pour les aider à imaginer et à réinventer l'avenir.

Malheureusement, trop souvent, pour chaque type de clou et de mur, il n'y avait qu'un seul marteau. La réinvention était maintenant limitée par les caractéristiques d’une plate-forme; fonctionnalités disponibles pour tous les concurrents.

Ce n’est pas que ces plates-formes ne soient pas utiles, elles le sont, en particulier parce qu’elles évoluent de monolithes opaques qui limitent notre capacité à nous adapter et à offrir des expériences vraiment uniques conçu pour fournir des effets de réseau. Même les plus grands défenseurs du développement de logiciels personnalisés ont appris à présent que nous ne devrions pas créer de fonctionnalités standardisées lorsque vous pouvez les acheter, les louer ou tirer parti des solutions open source disponibles.

Si l'objectif est la numérisation, cette focalisation étroite sur le déploiement de la plate-forme achetée peut constituer un pas dans la bonne direction, mais le présent article ne traite pas de la numérisation nécessaire de l'entreprise, mais de son agilité et de sa croissance soutenues.

Acte 11. Numérisation vs agilité commerciale

L'achat d'une plate-forme qui numérise et connecte le marketing, les ventes et le service client constitue peut-être un élément important d'un voyage d'affaires vers une croissance soutenue, mais elle ne devrait jamais devenir le moteur de sa stratégie.

Une plate-forme «prête à l'emploi» est un excellent égaliseur, pas un grand différenciateur. C’est juste un catalyseur; un parmi beaucoup. C’est la distinction nuancée perdue dans certains programmes de transformation numérique descendants qui mettent l’accent sur les expériences numériques et l’efficacité des modèles opérationnels reposant sur le produit x. Des initiatives qui compromettent l’agilité des entreprises. Il est également intéressant, mais pas surprenant, de voir ces mêmes entreprises de produits s’implanter dans le secteur du conseil. Sur une note positive, toute illusion d’indépendance est morte et ensevelie sous un seul logo.

Une centralisation et une horizontalisation des fonctions numériques centrées sur le produit sont apparues même dans la plus «agile» des entreprises. Un retour mérité, mais surtout inefficace, contre des années de chaos non aligné, non géré, déguisé en agilité commerciale. Quelques projets agiles réussis ne constituent pas une organisation agile.

La réalité est que CIO, CMO et le reste de la suite c doivent s’aligner sur l’ère des expériences client hyper personnalisées et fondée sur l’intelligence et s’organiser en conséquence. La collaboration est essentielle car elle renforce la vision et la stratégie et libère des budgets plus importants, nécessaires au changement transformationnel dont nous avons tant besoin.

Au cours des dernières années, nous avons assisté à l’émergence du Chief Digital Officer, alors que les entreprises cherchent à unifier l’agenda numérique. Je reviendrai plus tard sur ce sujet.

Co-concevoir une vision client à l'échelle de l'entreprise avec sa stratégie, ses feuilles de route pluriannuelles de haut niveau, son plan à court terme et son modèle d'exploitation numérique connexe ne devrait pas tarder. Ensuite, nous passons à l'action, exécutons et apprenons. Nous posons les fondements tout en offrant parallèlement la valeur client. La refactorisation organisationnelle et l'évolution du modèle d'exploitation numérique en cours sont une nécessité, mais évitez les fluctuations brutales.

Acte 12. Balançoires sauvages périodiques.

La tension entre modèles organisationnels centralisés et décentralisés, alignement vertical et horizontal, autonomisation contre normalisation est évidente pour ceux d'entre nous qui sommes assez âgés pour constater le changement cyclique de la garde qui se produit tous les trois à cinq ans dans la plupart des environnements d'entreprise.

La réorganisation en cours de l'entreprise numérique, de tous les rôles de direction qui la concernent et de leurs partenaires de services professionnels privilégiés, tend à surcompenser les changements radicaux inutiles entre les modèles hautement centralisés et décentralisés qui entraînent une perte de dynamisme et de propriété intellectuelle.

Les bonnes personnes, le contexte commercial et les relations internes solides laissent l'entreprise emporter avec elle toutes les leçons apprises.

Acte 13. Innovation du modèle d'entreprise à l'échelle

L'ère des affaires de la plateforme

Si nos institutions veulent survivre, elles devront créer de nouvelles routes. C’est un problème de conception qui nécessite de nouvelles règles d’engagement avec un large éventail de collaborateurs.
Tim Brown, IDEO

Tandis que certaines entreprises ont du mal à trouver un alignement au sommet, la société progressive est désormais occupée à s’engager dans une innovation de modèle d’entreprise descendante, alimentée par la numérisation de tout. L’objectif était de concevoir des architectures technologiques et des structures organisationnelles pouvant évoluer facilement à mesure que les équipes ajoutaient des post-it au canevas du modèle d’entreprise de la société. L’entreprise évoluait lentement et péniblement en une plate-forme commerciale. Être à la pointe est difficile.

Ce changement s’inspire d’Apple, de Netflix, d’Uber et d’Airbnb. Le coût de l'innovation augmentant de manière exponentielle, les organisations ont cherché à permettre à d'autres partenaires de créer de la valeur pour ses clients et d'innover sur leur plate-forme propriétaire. La société aspirait à produire des effets de réseau en devenant le courtier d’un vaste écosystème de différents types de clients et de partenaires.

Le projecteur pour livrer tout ce qui était centré sur le CIO et sur les experts Agile et Lean. La lourde tâche de décomposer la technologie en blocs de Lego dont les plots pourraient être partagés en dehors du mur de l'entreprise allait commencer. Une tâche qui repose sur des principes, des pratiques et une ingénierie agiles et allégés.

Le CIO a déplacé des applications vers le cloud, décomposé les systèmes hérités de monolithes dans des bibliothèques de services exposés par les API, agrégé des données dans des lacs de données Enterprise et identifié quelles couches devaient être horizontales et où les écosystèmes de services verticaux ou totalement décentralisés fonctionnaient le mieux. Tout cela nécessite un niveau accru d’automatisation des opérations et des systèmes. Et pendant que tout cela se passait, il y avait le petit problème de l'augmentation exponentielle des violations de la sécurité d'entreprise et de la fraude à traiter.

Le DSI et les communautés Agile et Lean ont déplacé leur attention des produits vers les plateformes. Ils ont restructuré leurs architectures pour devenir évolutives. L'épicentre de cet effort colossal était toujours centré sur les API, la technologie et les opérations au service de la stratégie commerciale. L’accent n’a pas été mis sur l’expérience client.

Acte 14. Intelligence centrée sur le client. S'il vous plaît.

L'ère de l'intelligence centrée sur le client?

La transformation vers l'agilité est un voyage, pas une destination. La route a été longue depuis les jours passés dans la salle des machines.

La banalisation de la technologie et la numérisation du monde nous ont aidés à nous rapprocher du client. dans certains cas, avec l'analyse et la programmation, nous avons réussi à nous approcher de trop près sans jamais prendre en compte leur expérience et leur confiance. Nous avons réussi à nous rapprocher du client sans être axés sur le client.

Franchement, ce n’était pas aussi étonnant que l’annonce des 87 millions d’utilisateurs de Facebook touchés par l’ingérence de Cambridge analytica dans les élections. Ou était-ce de la publicité électorale? Pour certains d'entre nous, c'était un résultat attendu et inévitable.
Inês Almeida, confidentialité, identité, publicité et blockchain

À mesure que la stratégie commerciale évolue vers le Big Data et le renseignement; alors que nous nous concentrons sur les stratégies de données à l’échelle de la société; À mesure que le débat sur la protection de la vie privée se généralise et que la réglementation se resserre, les choses vont probablement changer.

Peut-être que la crise actuelle de la confiance des clients va enfin nous propulser dans une véritable ère d'expérience - des expériences intelligentes, personnelles, sans cesse pertinentes, connectées, dynamiques et consensuelles. Ce que Prophet décrit comme des systèmes de marque vivants et respirants, capables d'apprendre et d'évoluer à grande échelle. L’objectif a toujours été de répondre en permanence aux besoins des clients, non?

En gestion Agile, il n’existe pas de «client interne». Le seul objectif du travail est le dernier client ou utilisateur final. En vertu de la loi du client, les producteurs d'origine répondent non seulement aux besoins des clients internes, mais ils ont également une vision claire de la valeur fournie au client final. Satisfaire ce qu'on appelle les clients internes, c'est simplement nourrir la bête bureaucratique. C'est une prétendue version de Agile.
Steve Denning

Acte 15. Comment y arriver?

  1. Posez les bonnes questions (centrées sur l'homme).
Comment pouvons-nous utiliser l'IA pour améliorer les choses pour les humains?
Combiner données, conception et apprentissage automatique pour créer des produits et des services intelligents qui améliorent la vie des gens
IDEO

2. Design Led. Agile activé.

Selon le Design Management Institute, les entreprises axées sur la conception ont surperformé l'indice S & P de 219% sur 10 ans. C’est ce à quoi ressemble l’agilité des entreprises.

Les entreprises axées sur le client et axées sur la conception, activées par des méthodes agiles et allégées et une ingénierie de pointe, offrent une meilleure chance de gagner en agilité.

3. Leadership transformationnel et visionnaire.

En ce qui concerne le leadership, un alignement entre le conseil et le C-suite est indispensable. C’est un sujet épineux que je laisserai en détail à un autre moment.

Lorsque les entreprises se retrouvent là où elles vivent en faisant des chiffres, elles font beaucoup de choses qui vont vraiment à l’encontre de l’intérêt à long terme de l’entreprise.
Warren Buffet. Warren Buffet et Jamie Dimon unissent leurs forces pour convaincre les PDG de mettre fin aux prévisions de bénéfices trimestrielles. CNBC

En parallèle, une nouvelle classe de leadership numérique émerge pour ouvrir la prochaine ère de transformation. Le leader numérique progressif au niveau C peut naviguer à la fois dans les architectures informatiques et dans les écosystèmes numériques de bout en bout. Elle co-crée des visions fascinantes axées sur le client, dirige des stratégies et des plans en évolution, débloque des investissements, apporte des changements à grande échelle et améliore continuellement l'efficacité opérationnelle. Avant tout, elle se concentre sur le client.

Épilogue: Agile. Et alors?

En parcourant la dernière édition de la Harvard Business Review intitulée Agile at Scale, Comment créer une organisation véritablement flexible, les conclusions de l'article soutiennent que le Dr Jarosz est plus doué que moi faire de la section Scaling Agile du magazine co-écrit par Jeff Sutherland, Andy Noble et Darrel Rigby. La première m'encourage à apporter une bouteille de champagne à ma prochaine séance d'idéation en équipe. Qu'est-ce qui pourrait mal tourner? Si un verre ou deux de Veuve Clicquot augmente la résolution du problème jusqu'à 20%, je suis prêt à pleinement profiter de cette expérience, en particulier parce que j'ai maintenant une bonne raison de dépenser de l'argent en Champagne.

En ce qui concerne l'article consacré à Scaling Agile, l'accent est mis sur l'autonomisation des personnes et sur leur moral, ce qui est une bonne chose. On parle beaucoup de productivité, de processus, de structures et de modèles d’exploitation, mais on ne parle que de temps à autre de l’expérience client et de la vision transformationnelle. Les auteurs sont tellement pris dans les spaghettis internes organisationnels et opérationnels qu’ils ne se sont pas rendu compte que le principal moteur de l’innovation avait été transféré ailleurs. L’innovation dans les modèles d’exploitation agiles ciblés à l’intérieur est certes intéressante, mais pour citer un autre article de Katrina Lake, PDG de Stitch Fix, dans le même magazine: «L’innovation repose sur la science des données.»

L'agilité commerciale est la capacité à réaliser une croissance durable de l'entreprise en répondant aux besoins des clients. Si vous n'êtes pas concentré sur l'acquisition d'une compréhension profonde de votre client et sur la fourniture d'expériences exceptionnelles, vous ne pouvez pas être réactif, vous ne pouvez pas non plus assurer leur vie privée, leur sécurité et leur sûreté. Si vous avez tout cela mais que vous manquez d'agilité de modèle opérationnel, vous n'êtes pas une entreprise réactive.

La codification et la mise en œuvre d’Agile dans sa forme actuelle sont utiles, mais elles sont maintenant inconfortablement en contradiction avec certains des nouveaux types d’innovation. Pour commencer, nous devons remédier à une omission importante: l’expérience du client final. La partie prenante la plus importante dont les besoins et les désirs doivent être anticipés et pris en compte pour qu'une entreprise puisse survivre et prospérer.

La technologie ne doit plus servir l'entreprise. l'entreprise ne doit plus servir l'entreprise. Si nous faisons en sorte que l’entreprise ne se concentre plus sur les besoins de ses clients mais également sur l’écosystème et la société - si nous acceptons que c’est la formule pour une croissance et une durabilité durables de l’entreprise - le moment est venu regarder au-delà de l'agilité.

FIN

Inês Almeida

Chef de la transformation

www.nkdco.org

Merci à Jason Yip, Keith Dodds et Dennise Openshaw d’avoir pris le temps de relire et de commenter cet article.