Assistez à presque toutes les conférences d’affaires aujourd’hui et vous entendrez une histoire familière de malheur. Une grande entreprise, qui avait dominé son secteur, ne parvient pas à s’adapter et tombe dans l’indifférence. Les protagonistes de ces histoires ont toujours l'air plus qu'un peu idiots, ne reconnaissant pas les tendances commerciales apparemment évidentes.

Le problème avec ces histoires est qu'elles sont rarement vraies. Il faut une intelligence, une ambition et une motivation considérables pour gérer une grande entreprise. L'idée que ces personnes ont oublié ce qui était évident pour tout le monde est trop simple et simpliste. C’est également trompeur.

Les grandes entreprises n'échouent pas à cause d'une décision ou d'une tendance unique. Les racines de la perturbation sont toujours plus complexes. En imaginant les PDG de sociétés en faillite comme des abrutis, nous négligeons d’examiner de plus près leur disparition et de tirer des enseignements précieux de leurs erreurs.

En vérité, chaque modèle d’entreprise échouera éventuellement. Nous devons découvrir les véritables sources d’échec pour le surmonter.

Ce qu’ils ne vous disent pas à propos de Blockbuster

Un sac de boxe favori des pandits est Blockbuster. L’histoire, comme ils le racontent, est que Blockbuster était aveugle à la menace représentée par Netflix. Elle a soumis les clients à des frais de retard prédateurs et n’a pas formulé de stratégie lui permettant de s’adapter au monde numérique. Sans surprise, la société autrefois puissante est tombée dans le chaos, puis la faillite.

La vérité est beaucoup plus complexe, intéressante et troublante. Comme l'explique l'ancien PDG John Antioco dans le Harvard Business Review, après avoir initialement qualifié Netflix de joueur de niche, son équipe a très vite constaté l'écriture du mur et a décidé d'arrêter les frais de retard et d'investir dans une plate-forme en ligne.

La haute direction a proposé une stratégie viable mais n’a pas pu gérer les forces internes qui l’ont déraillée.

Finalement, l’équipe a mis au point une stratégie qui a commencé à battre Netflix à son propre jeu. Il s’appelait Total Access et permettait aux clients de louer des vidéos en ligne et de les retourner en magasin. Il a immédiatement gagné du terrain et, avant longtemps, Blockbuster a ajouté des abonnés plus rapidement que Netflix.

Alors, qu'est-ce-qu'il s'est passé? Les investisseurs n’ont pas apprécié les coûts associés au programme (environ 400 millions de dollars) et les franchisés se sont méfiés de la menace qui pèse sur leur entreprise. Les choses se sont gâtées quand, en 2007, Antioco a démissionné à la suite d’un conflit en matière d’indemnisation avec Carl Icahn, président du conseil de Blockbuster. Son remplaçant, Jim Keyes, a renversé sa stratégie de concentration sur le commerce de détail et la société a fait faillite trois ans plus tard.

Remarquez la différence. Comme le disent les experts, si les stupides dirigeants de gros chats avaient fait attention, tout irait bien. La réalité moins commode est que la haute direction a mis au point une stratégie viable, mais ne peut pas gérer les forces internes qui l’ont déraillée.

Kodak a-t-il réellement ignoré la photographie numérique?

En 1975, Steve Sasson, un jeune ingénieur chez Kodak, a inventé l'appareil photo numérique. Au début, ce n’était pas grand-chose à regarder, pesant 8 kilos et capable de produire des images de seulement 0,01 mégapixels. (Les iPhones actuels produisent des images de 12 mégapixels.) Il a estimé à l’époque qu'il faudrait 15 à 20 ans pour que la technologie devienne viable.

La version des experts de ce qui s’est passé ensuite est prévisible. Étant une grande entreprise stupide avec la tête dans le sable, l'entreprise n'a pas réussi à poursuivre la photographie numérique. Les nouveaux arrivants ont conquis le marché et prospéré, tandis que Kodak disparaissait pour devenir inutile. La société a déposé son bilan en 2011.

Encore une fois, la vérité est plus complexe. En fait, la société s’est sérieusement investie dans la photographie numérique. Sa gamme d'appareils photo EasyShare figurait parmi les meilleures ventes de l'époque. Il a également investi dans une impression de qualité pour les photos numériques. Le problème était qu’elle continuait à tirer le meilleur parti de son argent pour développer le film, une entreprise qui avait complètement disparu.

C’est difficile de dire ce que Kodak aurait pu faire. Facebook est la seule entreprise qui semble vraiment avoir tiré profit de la photographie numérique. Il est difficile de voir comment Kodak aurait pu avoir un avantage concurrentiel dans la construction de réseaux sociaux. La seule solution réelle aurait été d'inventer une entreprise entièrement nouvelle pour remplacer sa vache à lait. C’est plus facile à dire qu’à faire.

Aujourd'hui, le Kodak existe toujours. Son activité est axée sur les services d’imagerie destinés au marché des entreprises, où j’ai entendu dire qu’elle gagne du terrain.

Comment Xerox a perdu l'avenir

Steve Jobs et Xerox sont l’un des récits les plus légendaires de l’histoire de la technologie. Après que le géant de la photocopieuse ait investi dans Apple, qui était alors une société naissante, il a permis à Jobs d'accéder à son centre de recherche de Palo Alto (PARC). Il a ensuite utilisé la technologie qu'il a vue pour créer le Macintosh. Les emplois ont un empire, Xerox n'a rien.

Encore une fois, la version de l’histoire par les experts montre une grande et stupide entreprise dépassée par un jeune entrepreneur rusé. La vérité est qu’à la fin des années 1960, Xerox se trouvait dans une situation très semblable à celle de Kodak. Sa plate-forme, construite sur de gros copieurs très rentables, brûlait. Pour survivre, il a cherché à inventer «le bureau du futur».

Les experts aiment raconter des histoires simples car ils apportent des réponses faciles. Si vous croyez que Blockbuster, Kodak et Xerox ont été dirigés par des personnes stupides et stupides, vous pouvez éviter leur destin simplement en ne vous montrant pas aussi stupide et stupide.

La réponse au problème a été la Xerox Star, un système qui était très en avance sur son temps. Malheureusement, cela coûtait beaucoup trop cher pour un produit qui n'automatisait que le travail de secrétariat. Il faudrait encore une décennie pour que les coûts matériels diminuent suffisamment et que l’écosystème des applications logicielles soit suffisamment développé pour rendre possible la vision de Xerox.

Ce qui manque à l’histoire, c’est que le PARC a rempli sa mission. En fait, cela a sauvé Xerox du destin de Kodak. Alors que son activité de photocopieuse était perturbée par des concurrents japonais plus petits tels que Canon et Ricoh, l’un des composants du système Star, l’imprimante laser, a remplacé les revenus perdus de sa vache à lait et la croissance de Xerox a continué. Elle a également gagné des millions de dollars en acquérant une licence pour la technologie qu’elle a inventée et, il faut le noter, en investissant dans Apple.

Nous pouvons apprendre des erreurs, pas des contes de fées

Les experts aiment raconter des histoires simples car ils apportent des réponses faciles. Si vous croyez que Blockbuster, Kodak et Xerox ont été dirigés par des personnes stupides et stupides, vous pouvez éviter leur destin simplement en ne vous montrant pas aussi stupide et stupide. Une fois que vous commencez à comprendre l’histoire avec les complexités subtiles de la réalité, ces leçons simples et faciles ne sonnent plus comme une vérité.

Cependant, la réalité est que chacune de ces histoires a d'importantes leçons à nous apprendre. Blockbuster montre qu’une stratégie ne suffit pas, vous devez gérer efficacement les réseaux internes afin que la stratégie ne déforme pas. Kodak nous montre qu’il est plus important de préparer que d’adapter. La photographie numérique n'aurait jamais pu remplacer l'activité de développement de photos. Il a eu 20 ans pour inventer un nouveau marché mais ne l’a jamais fait.

À bien des égards, le cas le plus intéressant est celui de Xerox. Elle a vraiment inventé l’avenir, mais elle n’a pas réalisé tout le potentiel de sa technologie car elle s’était dirigée vers le mauvais marché. Lorsque vous avez quelque chose de vraiment nouveau et différent, vous devez rechercher des clients nouveaux et différents. Dans ce cas, ce sont surtout les enfants et les enthousiastes, et non les entreprises, qui ont fourni le marché initial des ordinateurs personnels.

Plus important encore, ces récits montrent que la gestion d'une organisation de toute importance est incroyablement complexe et difficile. Il n'y a pas de réponses faciles. Ainsi, chaque fois que quelqu'un vous dira qu'il aurait pu sauver une entreprise de plusieurs milliards de dollars avec une solution simple, il devrait vous poser quelques questions. La réalité est en désordre.

Une version antérieure de cet article a été publiée pour la première fois sur Inc.com.