Pourquoi les fondations n’aident-elles pas réellement les bénéficiaires comme les sociétés de capital-risque?

Les sociétés de capital-risque n’investissent pas dans les industries pour perturber - elles investissent dans les perturbateurs, et beaucoup les soutiennent maintenant sur le plan opérationnel. Les fondations devraient envisager de faire de même.

Nancy Lublin, fondatrice de Crisis Text Line. (Crédit photo: Glamour Magazine)

J'ai récemment été interviewé par une équipe de collaborateurs de trois fondations / sociétés à responsabilité limitée. Leur principale question: "Comment pouvons-nous trouver et cultiver davantage d’idées novatrices en éducation?"

Les fondations d'aujourd'hui se sentent trop familières à cette question: il s'agit principalement de mettre l'accent sur les idées et les problèmes, souvent au détriment du soutien des talents et de l'excellence opérationnelle. Les grands défis, les appels de propositions et les appels de bailleurs de fonds pour servir les théories du changement locales ont établi une dynamique de pouvoir improductive qui retarde la résolution créative de problèmes avec les bénéficiaires, guidant leurs efforts par inadvertance (et presque de manière très passive-agressive). Les exigences en matière de rapport et les restrictions d'utilisation des dollars peuvent être gênantes, voire invalidantes.

Les bénéficiaires sont traités comme des sous-traitants fonctionnels pour la vision d’une fondation. Des bénéficiaires visionnaires? Cela ressemble souvent à une catégorie non prise en charge dans ce nouveau monde.

Ce que j’ai appris et réappris depuis mon retour aux États-Unis il ya six ans, avec des séjours à IDEO, Medium, et maintenant évidence Ventures n’a rien de nouveau: les idées ne coûtent pas cher. L'exécution est l'endroit où le jeu est joué, et des équipes talentueuses, passionnées et bien soutenues jouent au mieux - en produisant le plus grand impact, quel que soit le secteur. Les fondations devraient se mettre en quatre pour soutenir la vision et les réalisations de leurs bénéficiaires, ce qui est rarement le cas de nos jours.

Comment des fondations pourraient-elles mieux trouver et cultiver - ou oserais-je dire, investir dans - les gens pour avoir cet impact? Alors que Skoll (construction de la communauté), Omidyar (promotion des rôles ouverts au sein des organisations bénéficiaires), DRK (sièges au conseil) et Arbor Brothers ont tous essayé certaines versions de ce document, un bailleur de fonds véritablement à valeur ajoutée et favorable à l’organisation n’a pas encore vu le jour.

Rechercher les entreprises les plus prolifiques du capital-risque, notamment celles considérées comme «conviviales pour les fondateurs» avec de solides modèles de services de portefeuille, pourrait être instructif ici.

Une lignée partagée, convergente: capitale de l'aventure et évangile de la richesse

La philanthropie moderne et le capital-investissement ont les mêmes parents: les Wallenberg, les Vanderbilt, les Whitney, les Rockefeller et les Warburg. En 1946, John Hay Whitney et Benno Schmidt ont fondé J.H. Whitney & Company, se positionnant au départ comme «prêteur de‘ capital d’aventure privé ’» - et la légende le dit, Schmidt a abrégé cette expression en «capital-risque» afin de lui permettre de tirer la langue plus facilement.

Bien qu'Andrew Carnegie ait écrit L'Évangile de la richesse en 1889, l'essor de la philanthropie moderne au début du XXe siècle reflétait celui du capital-risque: des familles extrêmement riches à la recherche d'opportunités inédites et novatrices de déployer ce capital afin de générer un rendement social et financier. . Pour ces derniers, une question suffit pour déterminer son succès: l'investissement a-t-il été rentable, et à quel multiple?

Dans le secteur social, les motivations et les rendements attendus sont multiples:

Un secteur [philanthropique et à but non lucratif] robuste peut décentraliser la production de biens publics, de sorte que le gouvernement ne décide pas uniquement de la manière dont les dépenses doivent être dépensées. Il peut soutenir les institutions de la société civile qui assurent la médiation entre les individus et l’État. Et il peut produire des biens publics plus sensibles à la demande locale et livrés avec une plus grande efficacité que les institutions gouvernementales. Pourtant, une des principales motivations de la charité a toujours été de venir en aide aux pauvres et aux défavorisés et de s’attaquer aux causes profondes de la pauvreté et des désavantages. [Reich, un échec de la philanthropie. SSIR, 2005.]

Le paysage est devenu encore plus dynamique aujourd'hui. L’émergence de l’entreprise sociale, les options d’investissement alternatives pour les fondations et les sociétés d’impact basées sur la LLC ont brouillé les pistes en ce qui concerne la meilleure manière d’atteindre les résultats sociaux souhaités - dans le bon sens du terme. Nous voyons un plus grand nombre d'organisations, y compris des entreprises sociales, soutenant les «institutions de la société civile qui servent d'intermédiaire entre les individus et l'État», comme le mentionne Reich, en grande partie grâce à (1) les consommateurs récompensant les entreprises socialement responsables et respectueuses de l'environnement, et ( 2) l'incapacité des décideurs fédéraux à progresser sur les questions législatives.

Stratégie: Les perturbateurs de l'industrie> Les industries à perturber

Selon un point de vue, les fondations et les sociétés à responsabilité limitée fournissent désormais du capital de risque d'innovation aux organisations à but non lucratif, aux entrepreneurs sociaux et aux entreprises à but lucratif. Ces bailleurs de fonds investissent de plus en plus le capital d’amorçage de la même manière - et souvent dans les mêmes entreprises - que les investisseurs en capital risque, sans la pression des rendements financiers. Parmi les exemples récents en éducation, citons Newsela, LearnZillion et DreamBox Learning - tous initialement financés par une fondation, puis soutenus par des investisseurs de premier ordre.

Ceux qui reçoivent le financement de capital-investissement complémentaire reçoivent également un soutien opérationnel permanent des sociétés de capital-risque: aide au recrutement, savoir-faire en matière de marketing et de gestion et, plus important encore, du réseau étendu de ce dernier.

Mais qu’en est-il de ceux qui ne sont pas des entreprises à but lucratif, c’est-à-dire la majorité écrasante des bénéficiaires? À mesure qu’ils grandissent, ne devraient-ils pas eux aussi avoir accès à des ressources à valeur ajoutée? Si les frontières entre une entreprise sociale et une organisation à but non lucratif génératrice de revenus sont floues, les fondations ne devraient-elles pas également veiller à ce que leur capital soit utilisé avec un impact identique à celui des entreprises à capital risque de rentabiliser leur capital grâce à un soutien opérationnel?

Pourquoi les approches des bailleurs de fonds diffèrent-elles si radicalement?

Il y a des raisons évidentes. Les startups visent généralement des événements de liquidité (acquisition ou introduction en bourse), tandis que les organisations à but non lucratif ne recherchent pas de sortie. Les investisseurs en capital de risque aideront les sociétés du portefeuille de toutes les manières possibles et prendront souvent des mesures lorsque la société dérape, alors que les agents de programme ont tendance à éviter ces pratiques, de peur de subir une influence indue. Les conseils à but lucratif incluent des investisseurs, tandis que les conseils à but non lucratif incluent rarement des bailleurs de fonds.

Il y a aussi des raisons moins évidentes. Les sociétés de capitalisation n’investissent pas dans des industries pour perturber leurs affaires - elles investissent dans des perturbateurs de l’industrie, avec des niveaux de risque élevés et une approche de portefeuille qui, au fil du temps, favorise des investissements plus fructueux. Les fondations, en revanche, ont tendance à traiter la majorité des bénéficiaires de la même manière (en dehors d'une prolongation binaire oui / non lors d'une prolongation de subvention) en dépit de leur promesse ou de leur absence.

Je trouve ces raisons insuffisantes pour expliquer le fossé entre les expérimentations et la manière dont elles soutiennent les bénéficiaires, et comment elles se structurent pour le faire.

Org Shift: à quoi pourrait ressembler une fondation favorable aux bénéficiaires?

Revenons à la question en haut: «Comment trouver et cultiver davantage d’idées novatrices dans le domaine de l’éducation?». J’affirme que c’est précisément la mauvaise question.

Les fondations pourraient envisager de constituer des équipes capables de poser et de répondre à cette question reformulée: «Comment pouvons-nous trouver et investir dans des équipes de niveau mondial pour créer une mobilité économique significative et durable parmi les 50% de la population inférieure?

Alors, à quoi pourraient ressembler cette équipe, cette structure organisationnelle et ce processus?

I. Opérateurs subventionnaires

De la même manière que la communauté de risque regroupe désormais d'anciens opérateurs en tant qu'investisseurs (par opposition à des professionnels de l'investissement exclusivement), les fondations devraient également envisager d'engager davantage d'opérateurs de classe mondiale en tant que leaders en octrois de subventions. (Il convient de noter que les fondations embauchent parfois des opérateurs, mais les déploient rarement de manière à aider les bénéficiaires. Elles sont également en mesure de le faire, comme indiqué à la section 2 ci-dessous).

Aujourd'hui, de nombreux grands groupes d’exploitation considèrent leurs opérateurs comme des leaders: Ben Horowitz et Marc Andreessen, Sarah Tavel (anciennement chez Pinterest, maintenant partenaire chez Benchmark), et Josh Elman (qui a travaillé dans la gestion de produits à LinkedIn, Facebook et Twitter - maintenant partenaire chez Greylock) pour en nommer quelques-uns. Les partenaires de mon cabinet, Avoid Ventures, ont de l'expérience dans la création, le financement et l'exploitation de sociétés telles que Patagonia, Plum Organics et Seventh Generation.

Et si vous pouviez avoir Jessica Jackley (Kiva) ou Charles Best (Donorschoose) en charge de votre subvention? Comment leur point de vue sur ce qu'il faut pour créer des organisations performantes et percutantes peut-il changer à qui elles donnent de l'argent et quelle est la structure de la subvention? On dirait qu'ils savent peut-être quelque chose sur la création et la gestion d'une organisation hautement fonctionnelle et percutante.

II. Équipes de soutien spécialisées

Ceci est lié mais distinct et encore plus critique. Andreessen Horowitz représente le capital de risque extrême. Il a constitué une équipe de plus de 100 personnes dans toutes les catégories, notamment le recrutement de cadres, le recrutement technologique, le marketing, le développement des marchés et des entreprises, le développement commercial et les opérations.

Et si vous pouviez avoir Matt Wahl, qui a passé cinq ans chez Khan Academy comme produit leader, aidant vos bénéficiaires avec leur stratégie mobile? Ou Tyler Riewer de la charité: l'eau travaille avec eux sur la narration et le marketing? Si je construisais une équipe de soutien pour les bénéficiaires, je les voudrais dans mon équipe.

Actuellement, de nombreuses fondations externalisent simplement cette activité en finançant des organisations à but non lucratif afin de recruter des consultants de toutes sortes. Il existe des moyens de respecter l’indépendance des dirigeants d’organismes sans but lucratif tout en apportant une valeur réelle, en particulier lorsque les donateurs et les bénéficiaires de subventions ont des relations de confiance et que les bénéficiaires ne vivent pas de chèque de règlement. Ce qui nous amène au dernier point.

III. Actualisation de la politique: Pro Rata, sièges de carte, sorties et piste étendue

Bien que le domaine de la philanthropie de risque en ait exploré certains éléments, il reste encore beaucoup à faire. Les fondations pourraient-elles envisager de s’engager à financer un pourcentage du budget d’une organisation lors de leur succès ou lors d’une levée de fonds ultérieure, les investisseurs en capital de risque investissant dans des droits au prorata lors des prochains tours? Ne serait-ce pas un vote de confiance extraordinaire envers les bénéficiaires et permettrait-il une marge de manœuvre pouvant avoir un impact sur les résultats?

Les responsables de programme et les administrateurs de la fondation devraient-ils envisager de siéger au conseil d'administration pour renforcer leur engagement envers une organisation?

Les fondations pourraient-elles envisager une approche plus portefeuille, reconnaissant que (et nous le savons tous déjà) que nombre de leurs subventions n’auront tout simplement pas l’impact souhaité? Cela leur permettrait de faire des paris de manière plus réaliste tout en servant de fonction de forçage pour les organisations défaillantes, et même de mener une activité de M & A constructive dans le secteur - un sujet qui a fait couler beaucoup d'encre et qui fait cruellement défaut compte tenu du nombre de licenciements. Les bailleurs de fonds peuvent et doivent utiliser leur effet de levier pour amener plus de personnes à but non lucratif à la fusion.

À certains égards, ce sont les organisations à but non lucratif qui pourraient forcer la conversation avec les fondations. Nancy Lublin, l'une des dirigeantes et des exploitantes à but non lucratif les plus performantes aujourd’hui (Dress For Success, DoSomething.org), a décidé de lancer un tour pour Crisis Text Line comme le ferait une start-up technologique - sa dernière en date, à 25,5 millions de dollars - piste pendant des années. Même s’il s’agit de l’extrême, c’est néanmoins illustratif.

Imaginez ce que les autres pourraient faire s'ils avaient accès à des fonds non affectés pendant de plus longues périodes, à des ressources opérationnelles solides et à un conseil composé de ces bailleurs de fonds ayant du talent.

Il convient de noter que Michael Etzel du groupe Bridgespan et Hilary Pennington de Ford articulent efficacement le défi plus vaste des modèles de financement axés sur les programmes et l’appel lancé aux fondations pour soutenir le renforcement des capacités fondamentales. Le leadership de Darren Walker a également suscité beaucoup d’attention, mais on ne sait toujours pas comment cela se concrétise au sein de la Fondation Ford, notamment en ce qui concerne la composition du personnel et la structure organisationnelle.

Il semble qu’il reste encore beaucoup à faire pour comprendre ce que signifie réellement soutenir des organisations de bénéficiaires de subventions à but non lucratif et autres.

Limitations (mais pas d'excuses)

Cette analogie présente de nombreuses limites, en particulier les bailleurs de fonds qui ne souhaitent pas influencer de manière inappropriée l’activité des bénéficiaires, préférant une approche plus passive.

Mais viser le «succès» de chaque subvention peut empêcher les fondations d’atteindre leurs objectifs communs et communs: progresser sur les défis sociaux et environnementaux les plus pressants. Le temps est peut-être venu de réfléchir à leurs propres organisations au service de celles-ci.