Pourquoi nous avons des entretiens de 22 heures

Tirez les leçons du bâtiment: embauche des leçons tirées d'un taux d'échec de 75%

Publié à l'origine sur http://www.appsterhq.com/

Je ne pouvais plus le nier.

Notre équipe de vente avait commencé un coup d'Etat.

Le soulèvement a commencé lorsque mon cofondateur, Mark, et moi-même avons décidé de modifier notre processus de définition de la portée du projet.

Auparavant, un client nous embauchait pour créer son application, puis nous passions de 3 à 6 mois à rédiger un document de cadrage complexe.

Nous avons créé des wireframes, planifié chaque fonction et fonctionnalité, cartographié les moindres détails - et nous avions un arriéré sérieux.

Nous avions des tonnes de travail que nous ne pouvions pas accomplir, mais nous devions terminer les documents pour générer des revenus.

Mark a donc esquissé une session immersive de deux jours que nous appelons maintenant l'atelier Rapid Concept. Après 5 à 10 jours supplémentaires d'affinage des exigences, le projet serait prêt pour le développement.

Le prix était environ cinq fois plus élevé qu'un document de définition, mais l'expérience du client (et du produit final) était au moins 10 fois meilleure.

Nous étions prêts à tester ce nouveau modèle, mais notre équipe de vente ne l’avait pas.

Ils pensaient que nous arnaquions nos clients.

Ils ne voulaient pas changer.

À un moment de la tentative de retrait, ils ont demandé de réduire les commissions et de passer à un salaire de base uniquement.

Notre plan n’était pas prouvé, mais nous étions têtus et déterminés, nous avons donc progressé.

Une fois la poussière retombée, presque toute l’équipe commerciale avait démissionné ou avait été renvoyée.

Les deux mois suivants ont été difficiles, mais nous avons survécu au coup d'État.

Et nos instincts avaient raison. Les projets ont progressé plus rapidement avec moins de frictions et ce nouveau modèle est maintenant devenu la norme de l'industrie.

La vraie leçon, cependant, était de former une grande équipe.

Nous avions embauché sur la base de notre instinct, et presque tous les premiers vendeurs ont été terribles. Ils combattaient activement notre culture - et ils n’étaient pas adaptables.

C’est un problème lorsque l’une de vos quatre entreprises promet de dire que «le changement est bon».

Après tout, la technologie n’est jamais statique. Nous révisons et mettons à jour constamment nos modèles.

Et personnellement, je ne supporte pas la phrase «c’est comme ça que ça a toujours été fait». C’est tellement limitant. Si vous voulez prospérer dans ce secteur, vous devez être prêt à changer.

Il était temps de revoir la façon dont nous avons recruté et développé notre personnel.

De 75% d'échec aux équipes fonctionnelles

Lorsque nous avons lancé Appster, Mark et moi ne savions absolument pas comment constituer des équipes.

Nous avons embauché toute personne qui semblait sympathique et qui avait les bonnes références. En conséquence, personne ne resta dans le commerce très longtemps.

Il y avait de vives luttes intestines et un très large éventail de compétences personnelles, même parmi des personnes occupant des rôles similaires.

Notre taux d'échec était d'environ 75%. J'entends dire que c'est assez moyen, mais les coûts réels de la mauvaise embauche des employés sont énormes. Une mauvaise embauche en première ligne peut coûter à la société environ 3 à 5 fois son salaire annuel. Pour les cadres, c’est plus comme 12 à 27 fois.

C’est un gros problème - et l’argent est considérable si l’on prend en compte le temps et les ressources nécessaires pour attirer, interviewer, intégrer et gérer une personne qui ne travaille pas.

Après la tentative de coup d'État, nous avons regardé autour de nous et avons réfléchi: "Pourquoi nous noyons-nous dans certains départements?"

L'équipe de vente était parti. Les analystes commerciaux entraient et sortaient par une porte tournante et l'expérience client était nulle. Tout à coup, tout a cliqué.

Si votre entreprise travaille sur le papier, mais que vous vous débattez dans des domaines spécifiques, examinez de près les personnes impliquées.

Qui dirige? Qui est dans l'équipe? Sont-ils des employés de qualité?

Après beaucoup de lectures, d'écoute et de discussion avec les conseillers, nous avons commencé à créer un système de recrutement officiel. Nous avons également beaucoup emprunté à deux livres utiles:

  • Mise à niveau par Bradford D. Smart
  • Le joueur d'équipe idéal de Patrick Lencioni

Nous avons appris à classer les employés actuels et potentiels de trois manières:

Un joueurs

Ce sont les membres de l’équipe que vous voulez (et devez) garder autour de vous. Encouragez leur talent, assurez-vous qu’ils sont heureux et engagés et investissez dans leur développement. Un acteur renforce et accélère une entreprise.

Joueurs B

Personnel de taille moyenne. Ils ne jouent pas au plus haut niveau maintenant, mais ils pourraient y arriver. Ils ont peut-être besoin de plus de temps, de soutien ou même d’une idée des enjeux.

Joueurs C

Faites sortir ces membres du personnel le plus rapidement possible. Ils entraînent des équipes vers le bas et abaissent le moral.

Ensuite, nous avons créé des tableaux de bord détaillés pour chaque poste. La première partie du tableau de bord est spécifique à un rôle. Il examine quels sont les traits de caractère et les références qu'un joueur A devrait posséder.

Par exemple, une carte de pointage des ventes peut inclure des classements pour l'intelligence émotionnelle (EQ), les compétences de négociation, la persuasion et la capacité de lire le langage corporel. Nous rassemblons les données et passons à la deuxième partie, qui est plus comportementale.

Ici, nous avons emprunté l'idéologie du joueur d'équipe idéal. Nous recherchons des personnes avec trois vertus clés:

1. faim

Le candidat est-il ambitieux et désireux de grandir? Veulent-ils vraiment s'attaquer aux défis inhérents à ce poste, ou s'agit-il uniquement du salaire?

Tout le monde peut sembler impatient lors d’une interview, il est donc utile de poser des questions sur le développement personnel.

Est-ce qu'ils lisent des livres, écoutent des podcasts ou suivent des cours? Si quelqu'un dit qu'il ne lit pas beaucoup et que sa dernière mise à niveau remonte à cinq ans, cela ne donne pas très faim.

2. humble

Les personnes avec un ego gonflé et une faible humilité peuvent nuire aux équipes. La confiance est grande, mais arrogant ne l'est pas. Les Jerks peuvent se voir à la porte.

Il peut être difficile de tester l'humilité, alors écoutez bien ce que le candidat décrit ses réalisations.

Utilisent-ils le mot «je» ou «nous»? Cette distinction est essentielle pour les postes de direction. Les leaders avec humilité feront toujours référence aux efforts de l’équipe. Ils étaient peut-être en tête, mais une équipe l’a emporté jusqu’à la ligne d’arrivée.

Parler d'échec est également utile. Demandez aux gens de décrire un moment où ils ont lâché la balle. Quelle a été ta plus grosse erreur? Comment l'avez-vous réparé? Posséder une erreur et prendre des mesures pour la corriger montre humilité et responsabilité personnelle.

3. Smart

Beaucoup de gens pensent que «intelligent» est un autre mot pour QI, mais la partie du tableau de bord spécifique à un rôle teste déjà des compétences et des connaissances solides.

Sur le plan comportemental, l’intelligence est une question de QE. Le candidat fait-il preuve d'empathie? Est-ce qu'ils lisent des indices sociaux? Sont-ils amusants ou semblent-ils distants?

Chaque personnalité est différente et c’est une bonne chose, mais nous recherchons des personnes capables de bien communiquer, de travailler efficacement en équipe, d’être empathiques et vulnérables.

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À la fin de l'entretien, nous pouvons prendre une décision éclairée.

Le sentiment instinctif persiste, mais le tableau de bord fournit des données quantifiables - et ce processus a considérablement amélioré nos recrutements. Ce n’est pas parfait, mais notre taux de réussite avoisine maintenant les 90%.

Construisez votre système et affinez-le au fur et à mesure

Comme nous comptons maintenant plus de 400 employés dans le monde, notre processus d’embauche et de constitution d’équipes continue d’évoluer. Les catégories A, B, C et les systèmes de notation constituent la base.

Voici d'autres techniques que nous avons mises au point pour «amener les bonnes personnes dans le bon bus», comme dirait Lencioni.

Rechercher des motifs et une histoire prouvée

Cela semble simple, mais si vous essayez de remplir un rôle de niche, cherchez quelqu'un qui l'a déjà fait 2 à 3 fois.

Nous utilisons souvent cette approche lorsque nous recrutons des dirigeants. Par exemple, si un vice-président des ventes fait passer de 1 à 20 millions de dollars à deux autres entreprises, il y a de fortes chances qu’il ou elle puisse vous aider.

Embaucher des talents spécifiques à la scène

Les rôles varient considérablement en fonction de l'âge et du stade de votre entreprise. Par exemple, un CFO qui gère un milliard de dollars de revenus a des compétences et une expérience totalement différentes de celles d’un homme qui passe de 5 à 20 millions de dollars.

Vous devez embaucher la personne qui correspond à votre étape - et qui peut vous amener au prochain niveau.

Ne vous inquiétez pas non plus de l’obsolescence. Certaines personnes pensent qu'une embauche basée sur les étapes pourrait devenir inutile une fois que vous atteignez la cible.

Mais vous pouvez comprendre cela quand vous y arrivez et si vous avez trouvé un membre génial et indispensable de l’équipe, le rôle peut toujours être revu.

Restez proche du processus d'embauche

Mark et moi continuons à signer chaque nouvelle embauche. Nous pensons que c’est important.

De toute évidence, nos gestionnaires ont le dernier mot, mais nous ne sommes pas allés dans l’ombre. Nous continuerons à participer à ce processus aussi longtemps que possible.

Même en 2015, le cofondateur et PDG de Google, Larry Page, a quand même approuvé chacun des 6 000 nouveaux employés embauchés chaque année. S'il peut le faire, alors nous le pouvons aussi.

Établissez des normes élevées - et ne reculez pas

Nous avons eu beaucoup de presse sur notre processus d'embauche rigoureux. Certaines personnes pensent que c’est excessif. Nous croyons que c’est essentiel pour réussir.

Certaines parties ont été exagérées, mais le processus comprend des projections en ligne, de multiples entretiens téléphoniques, des entretiens en face à face (où la carte de pointage entre en jeu), des réunions de suivi et des vérifications complètes des références et des antécédents.

Les candidats forts s'épanouissent sous la pression et ils sont fiers de leurs nouveaux postes. Après tout, la haute performance est une autre de nos quatre promesses.

Comment pourrions-nous tenir notre promesse si nous n’avions pas recruté et recruté les bonnes personnes?

Contrairement aux premiers jours de l'échec à 75%, un processus de sélection approfondi minimise également les préjugés personnels. Les données de tableaux de bord quantitatifs et les entretiens collaboratifs nous permettent de rester concentrés sur les bons détails.

L’équipe elle-même doit se sentir bien avec le candidat - et malgré notre approbation, son jugement pèse plus lourd que le mien ou celui de Mark.

Je me suis rendu compte que chaque fois que j'étais en désaccord avec une équipe et annulais sa décision, j'avais complètement tort. La nouvelle recrue a toujours été mal adaptée. Ils avaient peut-être un énorme ego ou ne correspondaient tout simplement pas à la culture, mais j’ai appris à faire confiance au consensus.

Donc, vous avez construit une équipe formidable. Maintenant quoi?

Trouver des gens formidables n’est qu’une partie de l’équation. Garder votre personnel engagé, heureux et affamé est un tout autre défi.

Je continue de croire que vous ne devriez pas vous préoccuper de la culture avant d’avoir finalisé le processus d’embauche. Une fois sur place, créez une dynamique en communiquant votre vision à outrance.

Décrivez votre vision, votre mission et vos objectifs pour l’avenir jusqu’à ce que cela semble excessivement excessif. Continuez à parler et à partager, même si vous vous sentez comme une machine à propagande.

À certains moments, nous étions distraits et ne réussissions pas à tenir les employés au courant. Nous ne leur avons pas dit où nous allions, ni ce que nous avons vu sur notre radar. C'était une erreur.

Notre équipe de direction parle constamment de stratégie, mais nos employés ne peuvent pas lire dans nos pensées. Ils méritent d’entendre ce qui se passe.

Il y a quelques semaines, nous avons présenté le discours des fondateurs. J'ai parlé pendant 45 minutes de notre situation en tant qu'entreprise, de ce que nous essayons de réaliser et de la manière dont nous allons le faire sur un marché de plus en plus concurrentiel.

Honnêtement, je doutais un peu de tout, mais la réponse a été incroyable. Les gens ont dit que c'était revigorant. Nous en faisons maintenant un événement mensuel.

Nous organisons également des mardis deux fois par semaine dans le temps. Cette réunion virtuelle à toutes les mains a lieu lundi aux États-Unis et mardi en Australie et en Inde, grâce au décalage horaire. C’est une autre façon de former une équipe cohésive et motivée, même sur différents continents.

La question de la culture

Dans le monde des startups, la «culture d'entreprise» se confond avec une religion.

Les gens deviennent fanatiques de l'environnement d'équipe. Certes, c’est beaucoup plus facile avec une équipe de 20 personnes, contre des centaines, voire des milliers, réparties dans plusieurs pays.

Nous sommes toujours en train d’apprendre comment renforcer une culture formidable, mais cela commence par embaucher ces joueurs de A: les personnes affamées, humbles et intelligentes qui vous pousseront et vous mettront au défi.

Je me suis référé plusieurs fois à nos promesses fondamentales, alors il vaut la peine de les partager intégralement:

  1. Société ouverte. Pas de BS. Nous sommes transparents et nous demandons la même chose à nos équipes. Ne cachez pas les erreurs et n’enterrez pas les désaccords. Faites-le savoir, prenez des responsabilités et avancez.
  2. Haute performance. Relevez toujours la barre. Nous recherchons des personnes ambitieuses et productives qui souhaitent franchir les quatre kilomètres de notre industrie.
  3. Le changement est bon. Soyez productif paranoïaque. Si vous ne grandissez pas, n’évaluez pas et restez affamé, l’entreprise risque de mourir. C’est une réalité de notre métier. C’est compétitif et cela change constamment. Nous devons suivre le rythme et diriger l'innovation.
  4. La possession. Lorsque les gens utilisent le langage de ces quatre promesses, comme «hé - nous devons en prendre possession ici», c’est de la musique pour nos oreilles d’entrepreneurs. C’est ce qui renforce la culture. Tout le monde devrait assumer la responsabilité de notre croissance et de la leur.

Compensation - la dernière pièce du puzzle

Récompenser les meilleurs employés se sent vraiment bien. C’est l’un des meilleurs atouts de notre travail - et une fois encore, nous utilisons notre carte de pointage pour établir une justification claire.

Un joueur devrait avoir le meilleur prix. Ils ont gagné (et continuent de mériter) un excellent salaire, des augmentations régulières, ainsi que tous les avantages et bonus que nous offrons.

Les joueurs B sont bien rémunérés, mais ils ne devraient pas s’attendre à une augmentation immédiate. Nous avons besoin d’eux pour atteindre plus haut et performer à un niveau. Ensuite, nous parlerons d’argent et d’avantages.

Les joueurs C doivent être libérés de l'entreprise de manière professionnelle et respectueuse. Nous ne parlons même pas de compensation ici.

Les salaires et les avantages ne doivent jamais faire l’objet de favoritisme. C’est pourquoi nous essayons de laisser les chiffres des fiches de notation parler d’eux-mêmes. Mais si vous avez des doutes, posez-vous une question:

Si nous pouvions remonter dans le temps, réengagerions-nous cette personne?

La réponse devient étonnamment claire. "OMG oui!" Signifie que vous avez un joueur A. «Je suppose que oui» ou un «non» direct révèle ce qui devrait se passer ensuite.

À propos de ces bleuets biologiques et de ces bières artisanales…

Notre industrie est devenue notoire pour ses avantages exceptionnels. Je suis sûr que vous avez entendu les histoires folles de massages sur place et d’aliments gastronomiques dans chaque réfrigérateur.

Nous n’avons pas cette fantaisie. Nous avons des avantages, bien sûr, et nous aimons traiter nos équipes, mais nous ne croyons pas à les corrompre. Les repas gratuits pour les personnes qui travaillent tard, les moyens de transport, les installations de conditionnement physique et les soins de jour font une réelle différence. Ces ressources peuvent aider les gens à se concentrer et à rester productifs.

Mais ce que nous pouvons offrir de plus précieux est une entreprise stable et rentable.

Nous travaillons fort pour gérer nos finances. Nous restons maigres et nous essayons de mettre les bonnes personnes dans les bonnes équipes. À la fin (et au début) de la journée, c’est ce qui compte.

Nous voulons que nos employés sachent qu’ils accomplissent un travail formidable - et qu’ils contribuent personnellement à notre succès.

Après tout, personne ne quitte une entreprise parce qu’ils n’ont pas eu l’acupuncture après un déjeuner de la ferme à la table. Ils ont démissionné lorsque la culture du travail est épouvantable, que leur équipe se bat et que leur responsable est un imbécile.

C’est ce qui crée la terreur du dimanche soir et nous faisons tout ce qui est en notre pouvoir pour l’empêcher.

Embauchez intelligemment, restez impliqué et voyez ce qui se passe

En tant que fondateur ou PDG d'une entreprise en pleine croissance, rappelez-vous que l'embauche est votre premier emploi.

C’est le meilleur moyen de pression. Vous pouvez avoir la stratégie de croissance la plus créative et la plus brillante de la planète, mais si vous n’avez pas les bonnes personnes pour y arriver, vous êtes perdu.

Appster est une jeune entreprise. Nous avons fait une tonne d’erreurs et, si je pouvais voyager dans le temps, j’y retournerais pour réparer notre processus d’embauche.

Obtenir cela dès le début aurait été un multiplicateur de force. Nous ne pouvons pas changer le passé, mais nous pouvons continuer à évoluer et à nous améliorer.

Espérons que nous pourrons tous rester affamés, humbles et intelligents et éviter un autre coup en cours de route.

Publié à l'origine sur www.appsterhq.com.

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