Travailler dur n'est pas la même chose que travailler intelligemment

Publié à l'origine par Steve Blank sur son site personnel.

Mesurer la dureté de votre équipe en comptant le nombre d'heures travaillées ou le nombre d'heures d'entrée et de sortie est la façon dont les amateurs dirigent des entreprises. Le nombre d'heures travaillées n'est pas le même que leur efficacité (et vous-même).

Rahul, l'un de mes étudiants d'il y a bien longtemps, m'avait invité à faire une halte pour voir comment se portait sa startup. En réalité, le démarrage serait impropre, car Rahul avait construit une grande entreprise, réalisant un chiffre d'affaires annuel de plus de 50 millions de dollars avec des centaines d'employés.

Nous avions prévu de dîner, mais Rahul m'a invité l'après-midi à assister à quelques réunions de son personnel, à assister à des démonstrations de produits, à admirer les meubles et le café et à avoir une idée de la société.

Avant de partir dîner, j'ai posé des questions sur la culture de l'entreprise et la transition d'une start-up à une entreprise. Nous avons discuté de la manière dont il accueillait les nouveaux employés, gérait des effectifs en rédigeant des manuels d’exploitation pour chaque fonction, ainsi que la mission et l’intention de la société et du département de publication (il a eu l’idée de lire les articles de mon blog sur la mission et sur l’innovation). culture). Tout était impressionnant - jusqu'à ce que nous abordions le travail acharné de ses employés. Sa réponse m'a rappelé à quel point j'étais idiot pendant presque toute ma carrière: «Notre équipe sait que ce n'est pas une entreprise de 9 à 5 ans. Nous restons aussi longtemps que nécessaire pour faire le travail. »J'ai semblé un peu abasourdi, ce que je pense qu'il a impressionné, car il a poursuivi:« La plupart du temps, quand je pars à 19 heures, mes employés travaillent toujours dur. Ils restent à toute heure de la nuit et nous avons souvent des réunions du personnel le samedi. ”

J'ai craqué. Pas parce qu'il était idiot, mais parce que pendant la plus grande partie de ma carrière, je n'avais aucune idée de ce qui se passait réellement. J'avais demandé le même effort inutile à mes équipes.

Notre dîner était prévu à 7h15 au coin de la rue et nous sommes donc partis à 7 heures, annonçant à son personnel qu'il partait dîner. Dès que nous sommes arrivés à l'extérieur de son bâtiment et sur le parking complet, j'ai demandé à Rahul s'il pouvait appeler le restaurant et leur dire que nous allions être en retard. J’ai dit: «Attendons en face du parking de votre entreprise et regardons la porte d’entrée. Je veux te montrer quelque chose que j'ai douloureusement appris trop tard dans ma carrière. »Il me connaissait assez bien pour rester patiemment là. À 7h05, rien ne s'est passé. «Qu'est-ce que je suis supposé voir?» Demanda-t-il. «Attends un peu», répondis-je, espérant avoir raison. À 7h10 toujours pas de mouvement à la porte d'entrée. À l’heure actuelle, il commençait à s’agacer et, comme il était sur le point de dire: «allons dîner», la porte d’entrée de la société s’ouvrit - et un premier filet d’employés partit. J'ai demandé: «S'agit-il de vos vice-présidents et de vos cadres supérieurs?» Il a hoché la tête, l'air surpris, et a continué à regarder. Puis, après une autre pause de 10 minutes, un flot d’employés s’est déversé à l’extérieur du bâtiment, comme des fourmis vidant le nid. La mâchoire de Rahul s'abaissa puis se resserra. En une demi-heure, le parking était vide.

Il n’ya pas eu beaucoup de conversation lorsque nous sommes allés dîner. Après quelques verres, il demanda: «Qu'est-ce qui vient de se passer?

Le travail du XXIe siècle à l'aune des coutumes et des normes culturelles du XXe siècle

Au 20e siècle, nous avons mesuré le travail effectué en fonction du nombre d'heures travaillées par chaque employé. Sur une chaîne de montage, chaque employé faisait la même chose. La productivité était donc égale aux heures travaillées. Les employés ont prouvé qu'ils étaient au travail en utilisant des cartes de pointage pour mesurer l'assiduité. (Même de nos jours, le gouvernement américain mesure toujours ses employés les plus créatifs avec un système de gestion du temps par incréments de 15 minutes.)

Même lorsque les emplois de cols blancs (non horaires) proliféraient, les hommes (et la majorité de ceux qui géraient des effectifs) ont assimilé les heures à la production. Cela a été perpétué par des gestionnaires et des PDG qui n’avaient aucune autre norme et n’avaient jamais considéré que gérer de cette façon était en réalité moins efficace que les alternatives.

J’ai fait remarquer à Rahul que ce qu’il observait, c’était que toute sa société avait adhéré à la «culture du travail tardif» - mais pas parce qu’elle avait du travail à faire, que cela les rendait plus compétitifs ou générait plus de revenus, mais parce Le PDG a déclaré que c’était ce qui importait. Tous les soirs, les vice-présidents attendaient le départ du directeur général, puis tous les autres rentraient chez eux. De longues heures ne signifient pas nécessairement le succès. Il y a des moments où il est nécessaire de passer la nuit (début de projet, à l'échéance d'un projet), mais une bonne gestion consiste à savoir quand cela est nécessaire et quand ce n'est que du théâtre.

La réponse de Rahul était celle à laquelle je m'attendais: «C’est ce que nous avons fait dans la banque d’investissement dès mon premier emploi dans la vingtaine. Et mon patron m'a récompensé pour mon «dur travail». Dormir à mon bureau était une chose dont on pouvait être fier.

J'ai complètement compris; J'ai appris la même chose de mon patron.

Productivité

Le reste de la conversation autour du dîner a tourné autour, si pas les heures travaillées, que devrait-il mesurer, quand est-il approprié de demander aux gens de travailler tard, de l’épuisement professionnel et des véritables mesures de la productivité.

Leçons apprises

  • Définissez le résultat souhaité pour que la société reçoive les commentaires de chaque département / division
  • Utilisez Mission et Intent pour créer ces définitions et les mesures appropriées pour les mesurer.
  • Publier et communiquer largement
  • Fournir une rétroaction immédiate pour corriger le parcours
  • Définir la sortie que vous voulez pour chaque département
  • Définir la mission et l'intention du département
  • Créer les métriques appropriées pour chaque employé afin qu'elles correspondent à la mission
  • Mesurer et documenter la sortie à des intervalles appropriés (quotidien, hebdomadaire, mensuel, etc.)
  • Publier et communiquer largement
  • Fournir une rétroaction immédiate pour corriger le parcours
  • S'assurer que le système ne crée pas de conséquences inattendues

A propos de l'auteur

Steve Blank, un entrepreneur devenu éducateur, est à l'origine du lancement du mouvement Lean Startup. Il a changé la façon dont les startups sont construites; comment enseigne-t-on l'esprit d'entreprise? comment la science est commercialisée et comment les entreprises et le gouvernement innovent. Steve est l’auteur de «Les quatre étapes de l’épiphanie, Le manuel du propriétaire de start-up» et son article de couverture du Harvard Business Review de mai 2013 définit le mouvement Lean Startup. Il enseigne à Stanford, Columbia et Berkeley; et a créé le corps d'innovation de la National Science Foundation - le standard actuel en matière de commercialisation de la science aux États-Unis. Sa classe Hacking for Defence à Stanford révolutionne la manière dont la communauté américaine du renseignement et du renseignement peut déployer l'innovation avec rapidité et urgence, et sa classe soeur, Hacking for Diplomacy. , fait de même pour les problèmes d’affaires étrangères gérés par le département d’Etat américain. Les blogs de Steve sur www.steveblank.com.

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